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KPI设计的整体思路

虽然现在去KPI的风头正劲,但可以断言的是不管发展到什么水平,KPI(或类似的考核元素)都会存在。那么,问题来了,我们在设计KPI的时候,应该遵循怎样的思路呢?在这个过程中,可以沿着这样的脉络:首先,明确企业的战略是什么,然后推论出企业成功的因素,接下来确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系,然后就是关键绩效指标的分解,将绩效指标从部门分解到岗位。达成”战略地图化-地图指标化-指标行动化”的三级跳跃,推动绩效指标的落地。

怎样培育KPI施行的企业土壤

要推动KPI的顺利施行,首先考虑的不是指标设计的科学性,而应该是营造KPI施行的环境,培育绩效文化的土壤。这就要求以绩效为导向的企业文化的支持,拥有良好的人力资源平台的基础建设,绩效管理不仅是人力资源部参与,各级主管也要共同承担,重视绩效沟通制度建设,最后,绩效考核结果与价值分配相挂钩。

KSF与传统考核工具(KPI)的区别

1.KPI是关键业绩指标,KSF是关键成功因素

2.KPI反映综合绩效,KSF反映成功因素

3.KPI用于绩效评价与提升改善,KSF用于衡量核心价值结果

4.KPI可与员工晋升、目标管理,特别激励关联,KSF则可直接与员工报酬体系挂钩

5.KPI用于综合绩效管理,KSF用于价值与分配管理

绩效管理有哪些常用的方法与工具?

(一)平衡记分卡(BSC)
通过财务(Financial)、客户(Customers)、内部经营过程(Internal Business Progress)、学习与成长(Learning and Growth)四个方面指标,以及之间的相互驱动因果关系展现组织的战略轨迹,从而实现绩效考核-改进以及战略实施-修正的目标。
(二)关键绩效指标(KPI)
关键绩效指标(Key Performance Indicators)是提取反映个体或组织业绩贡献的关键(而非大多数)评价依据和指标。KPI的设定应坚持SMART原则:1)Specific:针 对性、具体的;2)Measurable:可测量;3)Attainable:可达到;4)Realistic:现实相关性;5)Timed:期限性。
(三)360度评价
360度评价是由和被评价对象相关的多个主体共同实施评价,包括被评价对象的上级、同事、下级、间接上级、间接同事、以及外部客户等。重点是强调评价主体 的全面性,旨在减少单个主体的角度偏差,确保评价的公正。通常适用于能力评价、态度评价、管理绩效、周边绩效评价等。

看透关键绩效指标考核,其实没有那么玄乎

关键业绩指标(Key Performance Indicators,KPI),是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计,变成可操作性的目标,从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在5~12个之间。

关键业绩指标考核法操作流程

 

(1)明确企业总体战略目标

根据企业的战略方向,从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点,并运用关键业绩指标的设计方法进行分析,从而明确企业总体战略目标。

(2)确定企业的战略支目标

将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。

(3)内部流程的整合与分析

以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计,将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的,对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说,要进行关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。

(4)部门级关键业绩指标的提取

通过对组织架构与部门职能的理解,对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充,并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。

(5)形成关键业绩指标体系

根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书,对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充,建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。

组织成功实施战略必须以横向的协作作为基本的条件

KPI绩效管理方法旨在将企业战略化为内部过程和活动,以不断增加企业核心竞争力和持续取得高绩效。

在设计部门KPI体系时,各部门应清晰理解组织战略、考虑内部客户的期望,承担目标实现的责任

建立企业内部价值链,明确内部客户的期望

不同层类职位的KPI因职能/绩效重点不同而不同

高层管理者:KPI=战略性财务目标+可持续发展能力
中基层部门主管:KPI=战略性目标分解+任务/职责目标
职能性工作人员:绩效考核目标=工作计划+改进点
研究性工作人员:绩效考核目标=里程碑+工作计划+改进
事务性工作人员:绩效考核目标=应负责任+工作量
例行性工作人员:绩效考核目标=准确性+例外工作
应急性工作人员:绩效考核目标=工作量+准确性

KPI的这些特征,注定了它会被视作“关键”,你还要大而全的指标吗?

1.重要的。该指标代表也的业绩的显著驱动因素,对战略目标的完成起重要的支撑作用。

2.可衡量的——可定性分析的。可以通过数量进行准确衡量,或者可以通过细化的标准进行定性分析。

3.确切的。对担负该项考核指标的人员或部门而言明确而具体,与公司的考核意图一致。

4.可控——可影响。在合理的时间内,可以受到被考核人一部门的影响,得到可以衡量的改善。

5.有重点的。关键绩效指标数量有限,集中于被考核人的主要目标和关键职责,考核指标一般限定在3-8个之间。

6.有很大的改善潜力。关键绩效指标在员工的努力下会产生较大的波动,目前该项考核指标与最佳做法之间的差距较大。

在选取KPI指标时,不能忽视的重要原则

1.突出岗位价值原则

每项KPI指标都是岗位价值的体现,通过对此目标的考核可以检验、衡量出各岗位员工工作任务的完成情况和创利情况,体现岗位应有的价值。

2.突出工作重点的原则

每项KPI指标的设计都应突出该岗位员工每年、季、月度的主要重点工作,能够衡量出该岗位所产生的工作价值与成就

3.突出解决工作中主要问题原则

每项KPI指标的设计,都应对人力资源管理者产生良好激励作用,促使管理者花主要精力与时间,重点解决工作中的主要难题,更好地开展工作,达到岗位要求与标准。

4.突出容易操作原则

每项KPI指标的检验都必须实事求是,做到明确、量化、有挑战性、有依据和来源,以期在考核时能做到准确、客观、符合实施,简单方便,易于操作。

不纠结,KPI指标这样设计才能做到合理有效

问题提出:

企业在制定KPI指标体系过程中,如何制定KPI指标更加科学有效?

问题分析:

要项让KPI指标合理,必须坚持以下制定的总思路。

1.公司管理一盘棋的原则

KPI与公司战略或经营目标保持一致,要基于公司的战略层层分解并保持上下各级指标一致性,所有考核指标都要围绕公司的战略目标的实现。

2.坚持抓住关键指标的原则

KPI的制定要体现8020法则,即KPI总和能反映被考核人80%以上的工作成果,通常被考核人的KPI数量以3-5个为宜,一般不超过5个,KPI指标要抓大放下,切忌过多和面面俱到。

3.考核指标权重重点倾斜原则

关键的任务和工作目标,要加大权重来引导,而不是眉毛胡子一把抓,或者权重分配搞平均主义,通过权重可以引导考核重点和次要关注点。

4.目标和结果导向原则

KPI主要侧重于对被考核人工作成果的考核,KPI指标描述要准确到位,要有清晰的结果导向,在制定目标时要有足够的挑战性,同时要切忌盲目的追求不切实际的高目标。

5.考核标准可衡量性原则

KPI考核结果应具备可衡量性,应当有明确可行的考核方法和考核标准,包括考核指标计算方式以及数据来源,都有清晰的阐述。

6.定量和定性相结合

KPI考核指标分为定量指标和定性指标两类,在制定的过程中,还需要兼顾定量指标和定性指标的权衡。定量指标是以统计数据为基础,把统计数据作为主要评价信息,通过定量指标计算方式,最终获得数量结果的业绩考核指标得分,定性指标是由评价者根据平时观察,对考核人的业绩进行分析,将被考核人的业绩归类到相关的评分等级之中。

典型案例

某企业老总为了实现公司爆发式发展,老总召集所有销售召开年度绩效考核目标部署会议,要求所有销售人员在上年度业绩指标的基础上一律增加50%销售额,并且要求人力资源部直接将任务压给每个销售人员,如果不签订《年度销售任务书》则扣绩效。

很多销售人员认为公司在没有经过明确的市场内外部环境和市场战术分析情况下,企业擅自将所有销售压力转嫁给销售人员,对所有销售人员比非常不公平,但是鉴于老板做事非常强势,很多人敢怒不敢言。在公司高压下,很多销售还没等到年中半年考核,就骑驴找马找好了下家跳槽离职,公司销售业急转直下,老板发现问题后懊恼不已。

案例评析

上述案例在某些个别企业中非常典型,绩效考核指标设立过程中需经过充分沟通,公司要在员工实现绩效考核目标过程中给予足够的支持,而不是下发指标就什么都不管,没有绩效过程监控。如果公司定义更高的业绩目标,应设立完成任务的合理底线给予更高的奖励,这样会激励员工完成更好的业绩。此外公司要想实现更高的业绩目标,在人力资源配备方面应该有更多的投入,而不是基于现有人员拼命压任务,结果把人压走。