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绩效管理与薪酬管理的关系

绩效与薪酬通常被人们合并起来称呼,这在一定程度说明两者之间有着密不可分的关系。绩效与薪酬两者互为依托,绩效为薪酬提供支撑,主要是数据支撑,企业付薪是根据员工绩效产出,薪酬又是员工绩效优劣的反馈,绩效优秀的员工自然获得更多报酬,这样才能体现出干好干坏的差异。

绩效管理与薪酬管理的关系

绩效管理需要形成目标制定、指标设计、绩效评价、结果反馈、调整改进的循环,也就是常说的绩效管理的PDCA,为了保障结果能够有效运用,需要与薪酬挂钩,实现员工努力与收入的对等,奖优惩劣。

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这才是更实际的薪酬方案设计方法

有时候企业为自己的员工多做一点,因此得到的效益却可能放大数倍。

根据笔者调查,大多数发品商在设计薪酬时,首先考虑的是成本问题,然后考虑的是销售人员可接受的最低薪酬问题,很少考虑激励问题。也就是说大多数经销商都都没有全面考虑过:如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。

员工要什么

要想设计出好的薪酬制度,你必须了解你的员工为什么而工作、如何才会努力工作。有打工经历的老板,一般会相对了解员工的需求。

安全感

员工首先是要有安全感,也就是说薪酬必须能够给他基础的保障,这个保障不一定是薪酬高低问题,比如合约、约定,都会让员工感受到保障,有了保障才能在你这里安心工作。

有盼头

也就是如果做的好,应该怎样奖励。而这一点恰恰是很多发品经销商老板所欠缺的。大多数经销商都不能给员工以盼头。很多员工在你那里上班可能只是为了谋一份生计,根本没有动力而言。

适当的压力

压力可不是用管理来施加压力,而是通过目标来施加压力。笔者看到大多数经销商都是通过管理来给员工施加压力的。这是个错误的做法,正确的做法一定是通过设定目标、达成目标来传导压力的,并且要掌握好这个尺度。

与努力匹配的回报

其含义是,你设定的薪酬一定要与要达到的目标相匹配。员工的努力方向和程度只有与薪酬匹配了,他们才愿意努力去做,所以考核要点一定要相应。你不能让员工没有方向,也不能对员工的努力视而不见。

考核指标尽量量化

杜绝那种口头承诺,什么好好干,干好了怎么怎么样。什么是干好了?把什么干好了?干到什么程度算是干好了?员工会感觉到忽悠,有些经销商老板本来也就是在忽悠,结果可想而知。

考虑员工的现实处境

要考虑实际管理中遇到的问题。比如,员工流动速度过快,则可以使用年终奖、工龄奖来锁定。如果员工年龄比较大,在管理方法上无法改进,则通过目标设定来提高绩效。如果地域性的员工普遍乐于自己创业,可以整合成事业合作伙伴等等。

制定实际薪酬要考虑的因素

在实际的薪酬制定时,重要考虑如下几个因素:

第一、我需要聘请几个人?在笔者之前的文章中有详细论述。

第二、我希望他们创造多大的业绩?事先要规划好销售目标。

第三、我要将哪些产品或者哪些市场交给他去做。不区域市场或者产品就无法精准考核。

第四、我计划投入多少费用。用于核算薪酬。

第五、我的期望与目标设定。计划的保底薪酬多少?期望最低完成的任务量多少?如果完成目标任务额,计划奖励多少?

第六、设定薪酬考核机制。比如,最低目标、考核目标、冲刺目标。完成最低目标,薪酬多少?完成考核目标薪酬多少?完成冲刺目标,薪酬多少?将这些数字换算成公式。比如完成最低目标按照3%奖励,完成考核目标按照4%奖励,完成冲刺目标按照5%奖励。

薪酬设计方法

第一、计划将某几个品牌的产品分配给A业务员负责。过去这几个品牌的销售额为50万元,交给A业务员负责后,计划业绩增加30万元。最低增加目标为超额20万,考核目标额为超过30万,冲刺销售额为超过40万。

第二、保底工资,也可以叫责任底薪,假设为3000元,要求是销售额不能同期降低。这个3000元就相当于劳务费。只要未下滑,3000元照开。如果下滑,按照百分比核算。比如下滑了10%,则保底工资只能拿到3000*90%=2700元。

第三、提成工资,用超过去年销售额的部分进行核算。假设,该业务员年度超过去年销售额超额30万以内,按照8%提成;超额40万以上,按照10%提成;超额40万以上的,按照12%提成。

第四、季度奖、年终奖:如果有超额,每个季度按照8%计算一次超额部分;年终具体核算超额的数量,比如年终核算后应统一按照10%提成,则在年底统一核算,该补得补该扣得扣。员工如果提前离职,则如有多余的点数,不能补给。

第五、工作表现奖:每个月,对工作积极,认真负责,客情好的员工,可以另外给予一定的奖励。奖励最好是有言在先,这样员工才有目标。

第六、带薪年假。年假可不是大企业的专利,微小企业更应该有年假。比如工作满一年,给5天。平时也可以给探亲假之类的,增加员工的归属感。

第七、不定时红包。对于员工表现优异的,或者有贡献的,可以在适当时机给点红包,这个拉近感情非常有效,给员工一些惊喜。当然,这种激励方式不可频繁。

第八、产品特别奖励。在推广某些产品时,可以增加一些奖励。举例,下月要推广某洗发水,只要推出去一件,另外奖励50元。

第九、新开发客户奖励。对于以前未合作过的,本次开发到的,可以另外给予奖励。比如每增加一个新客户,无论开单金额多少,直接奖励100元。

第十、成就奖励。对于部分优秀的员工,根据其业绩,可以设定一些职务,比如起步是经理,做一段叫高级经理,再厉害的就叫总监。员工自我感觉会比较好,也是一种激励方式。如果队伍足够大,那是最好,有了管理层级,职业生涯规划更容易完成,这样就能形成完整的销售团队。

总之,激励员工的方式非常多,重要的是要摸透需求,遵循原理,根据自身特点,制定出真正适合自己的薪酬激励体系。

管理学者认为薪酬是什么

广义上说,薪酬是一个系统,它至少由五个因素构成:货币回报,即工资、奖金、津贴、股票;福利,即企业专门提供的各项好处;认可,即荣誉、奖励;机会,即晋升、培训、发展机会;环境,即与工作条件相当的报酬以及工作氛围。狭义上说,薪酬即为劳动者劳动的货币性报酬
从管理系统上说,薪酬是战略目标和价值观转化为具体行动的系统方案;是体现管理哲学和管理思想的实施路线;是引导和约束员工行为的管理流程;是激励富有生机的创新工具

员工认为薪酬是什么

薪酬是劳动所得,我付出体力、知识、技能、时间、经验、创造力,就应该给予相应的薪酬回报
薪酬是身份和社会地位,是一种层次高低的象征,蓝领是X元,白领是Y元,金领是Z元,这是不一样的
薪酬是保健因素,如果连基本的生活费用都不能满足,这个薪酬肯定有问题,我不会再付出劳动
薪酬是差距,是与企业内不同职位不同员工的差距,也是企业外同行业、同能力者的差距,从差距中会感到不平等,或者也会感到激励,想要通过一定方法减少差距
薪酬是动力,好比汽车的汽油或是汽车的油门,有了它工作才有意义,多干多得,迫使工作更努力

投资者和经营者认为薪酬是什么

薪酬是人才市场上劳动力均衡时的价格,无论这个人才为企业创造的价值比希望的高还是低,只能按市场价格付出薪酬

薪酬是成本,它会减少利润,所以只要有可能,就要减少成本;企业状况不好时,可以降低工资,此时,工资也的确是可削减的成本

薪酬是固定支出,在企业不挣钱时,也得给员工

薪酬是资本,它能产生更多的利润,所以要多招揽人才,即便大材小用,即便存储未来需要的人才或抢夺对手需要的人才,工资照付,为的是以后得到利润

薪酬是股东,与其他股东一样,年底分配企业的红利,如果不分出红利的话,投资者将得不到这么高的红利

薪酬是利是,上级心情好时,无论员工做得怎样,他们只有基本收入

薪酬是烦恼,给下属的薪酬再多也摆不平,总有人不愿意,可能影响工作;员工要酬劳是无底的,给再多他们也不嫌多

薪酬是推动工作成果达标的激励工具,是变革企业文化的催化剂