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管理要有理性思维

好管理,就是能够很好地坚持原则,坚持原则就是最简单的管理,简单到以不变应万变。

打造企业的责任体系,提升员工执行力,管理者首先要做到从感性到理性的转变。从理性思维出发,打造企业的责任心和执行力要做到以下五个步骤:

1.明确业务流程

明确每个岗位的工作流程,把每个岗位的业务流程标准化。只有做到业务流程的标准化,才能明确岗位职责,提高工作效率并且利于检查监督。标准化建立起来了,对与错的分水岭也就分明了。

2.分解工作责任

判断标准建立起来后,自然就过渡到责任了。做对了是本分,做好了要奖赏,这些都需要严格按照标准来执行。企业员工不知干什么,不知道自己该承担什么样的责任,这是非常糟糕的。比如仓库的账目不准,可能是采购部门的问题,如供应商写物料编码没写好;也可以是品冠部门的问题,如IQC(来料检验员)检验不及时等。所以,仓库的账目不准难道真的是仓库的问题吗?显然不是。企业的问题牵一发动全身,是个系统问题。这就要求把责任给量化掉,明确责任属于哪个部门,具体的责任是什么。这样就会把部门与部门之间、岗位与岗位之间的责任分清楚。

3.量化能力与心态

明确了责任,就可以考察出员工的工作状态。员工的工作除了问题,是能力问题还是心态问题就在太阳底下了。如果只是泛泛的谈一个人或者一个团队没有责任心及执行力,于事无补。管理者首先要量化出来到底是什么原因导致没有责任心和执行力。例如,心态不好也分很多种:有的是他没定下心来干事情,他在这里工作是短期行为,这个地方是他临时的避风港;还有一类人想寻求舒服安逸。

4.引导提升与转变

当你量化出员工是能力问题还是心态问题的时候,问题的解决就会有的放矢。如果属于能力的问题就要多加指导和培训,也就是言传身教。很多时候,员工的能力都是管理者提升起来的,管理者身体力行的榜样作用和手把手的教对员工的成长非常重要。如果属于心态的问题,就要通过沟通和活动来解决,多一些沟通,多一些评价,多一些引导,多一些凝聚人心的活动等。管理者用热心、诚心和爱心,一定可以换来员工的铁心。

5.判断留用与淘汰

无论是心态还是能力,通过努力能够提升和转变的就可以成为合适的人才而留用。有的人真不适合工作岗位,或者转变慢,别人一两个月可以掌握的东西,他要一两年才能掌握,这种情况怎么办?只能调换岗位或者淘汰。因为企业是盈利组织,讲究经营成本。经营成本的计算会产生两种结果:留用还是淘汰?从经济的角度讲,企业不会养闲人,员工必须创造多余价值。从管理的角度讲,最终是双方的选择和接受。双方能接受这个游戏规则,不能接受就选择离开。对不称职或者不能满足岗位需求、实现岗位价值的员工,企业只要留下来,那给企业带来的就是灾难。

因为企业管理文化的培养主要是培养正气,培养公开、公平、公正的企业文化。企业文化一定是与”公”是分不开的,很多企业都在这方面出了问题,例如老板娘是财务总监,老板娘的弟弟是采购经理,副总的表第十人事经理……如果这些裙带关系不称职,就是对企业的莫大伤害,就是对企业极大的不负责,也是对股东的不负责,企业所产生的是不公平不公正的文化。企业的很多矛盾都是从不公平不公正开始的,一旦形成了这样的企业文化,企业就会乌烟瘴气,良性的企业文化就难以复制和传承,企业就会走向歧路。

摘自:《为实业加油——中国第一本驻厂管理咨询圣经》企业管理出版社

能力与薪酬等级的矛盾如何解决

能力主要是指任职资格,是区分专业序列不同职位等级的能力要求的,如初级工程师、工程师、高级工程师、专家、资深专家、首席专家。那么能力与薪酬等级的关系是什么呢?任职不同等级职位决定了不同的薪酬等级,例如初级工程师是薪酬的5级,高级工程师是薪酬的10级,但这并不区分同是5级或者10级到底是在1档还是在5档(薪酬有薪级,如1级到19级,每个薪级中有薪档,如7级中有1-5档,当然有的并不用档来表示,就是一个区间范围,如8级薪酬是5000-8000/月)。

如果一个人能力水平很高,就是不怎么使用,没有为企业创造相应的价值,就像很多企业的员工评到了高级工程师就不怎么干活了,这就和管理的初衷相违背了,管理是为了激发员工更好地创造价值。这又怎么办呢?

员工管理五线图

如图所示,职位、薪酬、绩效、任职资格、培训做到了五线一体,如果要进入任职资格调整程序,必须是连续三年绩效评价在良以上,也就是讲,你必须创造价值,创造绩效,才有资格进入任职资格的评价与调整,那么这就解决了上述能力与绩效相分离的问题。

备注:选自《企业二次创业成功路线图》

再看一下学习转化的影响因素

学习转化系统是由学习转化的动机、转化的能力以及转化的工作环境三部分组成的,下面我们就来看一下具体的因素有哪些。

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如何进行能力方面的提问

1.领导能力:给我举个例子,某个重大成就没有你的参与就不能实现。举个例子,某件事情你负责,赢得大家的支持并取得出色的成绩

2.沟通能力:举个你向高层经理成功提出建议的例子。能不能举一个说服其他部门经理接受你的建议的例子

3.创新:有没有例子,某个业务流程,你能找到更好的办法。举个例子,你想的一个主意,对最后的成果起了重要作用

如果你出现了这些症状,说明你已经走入了人力资源开发的误区

问题提出

人力资源开发说起来容易想做好并不容易,人力资源开发管理究竟容易陷入哪些管理的误区呢?

问题分析

人力资源开发过程中经常会陷入这样几个误区,其症状表现如下:

1.重视人力资源使用而忽视开发管理:很多企业喜欢用“成品”,喜欢空降人员,总以为“外来的和尚会念经”,对本企业的人力资源培训投入严重不足,人力资源开发成本投入不足的现象非常普遍。

2.重视企业价值而忽视员工合理需求:企业管理者严重最重要的是经营目标和业绩,很少关心人的素质在企业经营目标中的重要作用,员工合理的培训需求他们漠视不管,喜欢让员工无条件地付出和奉献,殊不知这种不注重人力资源个体需求的企业,竞争力会陷入每况愈下的境地,最终反而会影响经营目标的实现。

3.重视学历而忽视真正的能力素质:很多企业存在这样一种倾向,即简单地把员工学历层次和数量与组织形象联系在一起,崇拜高学历,以为高学历越多企业素质越高,“研究生多多益善,本科生研究研究,专科生不要不要”成了一些用人单位不约而同的招聘“潜规则”,这种忽视员工真正能力和素质开发现象经常看得见。

4.重视人才的储备而不重视潜能激发:很多企业人才不少,甚至喜欢使用人才的“高消费”和“超前消费”,这种理念必然造成人力资源的浪费。评价一个企业适用人才的合理性,不能单纯看这个企业人力资源高学历的总数和储备,而要看人力资源中拥有各种学历、智能和技能的人员的层次结构和他们的才能和价值是否得到了充分的激发和发挥。

5.重视人才素质忽视管理者人力资源管理素质:很多企业重视技术员工的开发,但是对于管理者管理能力开发投入不足,有的人力资源管理者既不具备现代人力资源管理理念,也不会运用现代人力资源方法去科学管理好人力资源,最终导致管理方式粗放,缺乏管理规范。

“打铁还得自身硬”作为人力资源管理者,在做人力资源开发过程中,要高度重视企业高管的管理理念并作合理的引导,以免陷入管理的误区。

员工能力不适应组织发展的常见表现

组织的快速变化对员工能力以及员工之间的配合提出了快速变动的要求。而这样的快速变化加剧了员工群体滞后于组织的矛盾。即使企业加速人才的引进,也很难对快速变化的要求。常见的现象包括:

专业能力滞后于岗位要求:同样一个岗位在不同的业务规模、人员规模和业务结构下,会有不同的定位和职责要求,员工专业能力的群体性滞后,是最大的问题。

心态和行为惯性滞后于公司要求:岗位的定位和职责要求发生变化,而员工在心态上意识不到自己能力不足,仍保持以往的工作习惯,导致时间越长,差距和矛盾越大。

机制更新滞后于新的业务和结构:无论是新的人员加入组织,还是原来的员工进行岗位调整,在新的业务结构下,都需要按照新的岗位要求完成职责定义,并更新配套的机制以保障责权利的对等。

一些企业尚未处理好家族和规范化管理之间的关系,复杂关系形成对管理规范化的制约:领导者以及特殊关系(比如有股东身份)的例外是对机制最大破坏。

管理能力普遍弱化:管理者管理能力的弱化,导致组织内部各个层级普遍存在负责人封顶的现象。

科学诊断员工工作的三个维度:工作任务、能力、意愿

为确保员工在岗位上更好地完成绩效,在外部环境因素良好的前提下,需要解决三个问题:做正确的事(工作任务的清晰界定);正确地做事(能力);有意愿做事(意愿)。三者形成鼎足之势,共同支撑员工岗位工作目标的达成,如果有所偏颇,就会造成工作上的某些问题。