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标签归档考核方法

带你揭开平衡计分卡的面纱

平衡记分卡(Balanced Score Card,BSC)始创于1992年,是由哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·诺顿设计的。平衡记分卡将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标,以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础,并将各种衡量方法整合为一个有机的整体,它既包含了传统绩效考核的财务指标,又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标,使整个绩效考核体系更趋完善。

平衡记分卡考核法操作流程

 

(1)建立企业的远景和战略任务

通过调查采集企业各种相关信息资料,运用态势(Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats,SWOT)分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析,进而确立企业的远景和战略任务。

(2)就远景和战略任务达成共识

与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务,使其对企业的远景和战略任务达成共识。根据企业的战略,从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标。

(3)确定量化考核指标

为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。

(4)企业内部的沟通与教育

加强企业的内部沟通,利用各种信息传输的渠道和手段,如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会议等,对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释,并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织,乃至基层的每一位员工。

(5)绩效目标值的确定

确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字,并与企业的计划和预算相结合。将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩,形成绩效奖惩机制。

(6)绩效考核的实施

为切实保障平衡记分卡的顺利实施,应当不断强化各种管理基础工作,完善人力资源信息系统,加强定编、定岗、定员、定额,促进员工关系和谐,注重员工培训与开发。

(7)绩效考核指标调整

考核结束后,及时汇报企业各个部门的绩效考核结果,听取员工的意见,通过评估与反馈分析,对相关考核指标做出调整。

看透关键绩效指标考核,其实没有那么玄乎

关键业绩指标(Key Performance Indicators,KPI),是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计,变成可操作性的目标,从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在5~12个之间。

关键业绩指标考核法操作流程

 

(1)明确企业总体战略目标

根据企业的战略方向,从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点,并运用关键业绩指标的设计方法进行分析,从而明确企业总体战略目标。

(2)确定企业的战略支目标

将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。

(3)内部流程的整合与分析

以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计,将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的,对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说,要进行关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。

(4)部门级关键业绩指标的提取

通过对组织架构与部门职能的理解,对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充,并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。

(5)形成关键业绩指标体系

根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书,对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充,建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。

目标管理该怎么考核

管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理” (Management By Objectives,MBO)的概念。德鲁克认为,目标管理是根据重成果的思想,先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标,然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。

目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标,实现影响其工作表现的目的,进而达到改善企业绩效的效果。

目标管理考核法操作流程

(1)建立员工工作目标列表

员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标的制定者,这样有利于目标的实现。

(2)明确业绩衡量方法

一旦某项目标被确定用于绩效考核,必须收集相关的数据,明确如何以该目标衡量业绩,并建立相关的检查和平衡机制。

(3)实施业绩评价

在给定时间期末,将员工业绩与目标相比较,从而评价业绩,识别培训需要,评价组织战略成功性,或提出下一时期的目标。

如果出现这些症状,你的绩效考核该改进了

1
考核目的不明确

没有过程就一定不会有结果,这是管理者应该具备的常识。但是,很多企业始终都弄不明白绩效考核到底是针对结果还是针对过程?其实,考核是要什么就考什么,所以,一定是针对企业运行过程存在的问题进行考核,而不是只要考核结果。绩效结果是需要将内部流程进行规范,是人员素质的不断提高,是希望通过考核实施内部流程的改善。要是绩效考核只是针对结果,就必定会整体地忽略了过程的改善,自然就也就无法体现效果。

2
考核责任不明确

考核到底是谁考核谁?谁应该对谁的的绩效成绩负责?这个问题首先应该弄清。正确的做法是实施“层级考核”,即上司必须直接考核下属,下属直接对上司负责,坚决不得跨层级或者跨部门进行考核,这样才符合组织原则,才能与组织流程保持一致。否则,就会造成谁都不负责的局面。但在实际中,很多公司的做法是由总办统一进行考核,这就大错而特错。

3
考核流程不明确

考核是一种管理,是一种高级别的管理,所以,必须用流程控制才会有效果。考核包括数据收集统计流程、绩效评估流程、绩效反馈流程、及绩效结果运用流程等。现在,公司并没有建立这些必须的流程,导致数据收集统计速度不一致,使大家对数据产生疑问,也导致绩效反馈不及时,结果运用不科学,所以,谁都对结果有意见。

4
考核方法不明确

绩效方法有很多种,最好的方法是“三级绩效考核模式”,即考核对象自评,直接上司考评,总办复评。这种方法才能真正体现公平公正,才能减少疑惑和争议,也才能真正让被考核对象发现自己的不足并持续改善。但现在很多公司的做法是由总办象保姆一样,什么事都替下面的人做了,下面的各级干部根本就没有了绩效责任,下属的绩效结果都与我无关,然后结果却偏离了。

5
绩效前提不明确

管理三步曲是“做什么、怎样做和做到什么程度”。绩效考核就是评估大家的工作已经“做到什么程度”了。所以,绩效考核实施前提是必须先解决部门职能、岗位责任和作业流程等基础管理问题之后才能做得,否则,就根本不可能做绩效考核。现在,很多企业在组织流程、岗位责任流程及主要业务流程的基础上,也都装模作样地搞绩效,就是前提没有做好,导致绩效成为空中楼阁,员工意见很大。最后自然无法实施。

6
绩效制度不明确

考核必须是在一个制度的前提下才能体现公平公正。但是,很多企业却是一个部门一个制度,我见过一家企业甚者是一个人一种考核制度,并且,每个制度都有厚厚的几页纸,活生生的把人给累死啊。或者是制度天天变,一点严肃性都没有,简直就是自找麻烦,也人为地把简单问题复杂化了。制度虽然只有一个,但是,绩效考核指标却很多,一定是根据不同岗位的具体责任来设计考核指标的,否则,考核根本无效。

7
绩效改善不明确

90%的企业认为绩效就是考核扣分扣钱了事,却忽略了对绩效出现的问题和不足的改善。其实,改善这才是绩效的根本。所以,绩效结果出来后,直接上司一定要指导绩效对象制订明确的“绩效改善计划”,并在下一个绩效考核周期之前全面解决,否则,绩效就是搞形式。

8
绩效运用不明确
绩效结果出来了,很多企业看到绩效不正常,老板就把结果往抽屉里一放了事,不对结果进行有效运用,老是担心这担心那,不愿奖也不愿罚,认为触动一下就可以了。其实,这是大错特错,这样做的结局就是绩效制度形同虚设,就像告诉小孩“狼来了”那么滑稽。所以,必须对绩效结果的运用做出明确的规划,一点绩效成绩达到临界点,就对结果进行运用。

但是,绩效结果的运用也不只是扣奖金那么简单,可以进行立体化运用,否则,干部就会产生误会,认为公司没有诚意,只是想法扣钱,从而也失去改善的动力。绩效运用包括:降职、调职、降薪、培训、劝退等多种手法。比方说,连续三月考核不达标就降职,连续半年就劝退等。这些,又必须有完整的人事制度为依据。

主基二元法考核法的优点

首先,它刺激显性业绩不断提升

其次,它重视把工作短板纳入绩效考核

第三,将临时任务纳入主要考核

第四,将主要绩效纳入目标管理

第五,每一阶段的工作短板在变,临时任务在变,使工作成为既有短期管理促进,又动态地与整体工作合为一体。

第六,基础绩效采用范围管理,既将无穷的工作管理内容纳入其中,又使它简化可操作

第七,基础绩效采用红黄绿三色管理,促进基础绩效平台提升,使各项基础工作均处于改善提高中

第八,主要绩效与基础绩效可以完全个性化

第九,简化管理

第十,激励管理