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绩效反馈面谈效果主管自检

在绩效面谈结束后，主管需要对面谈的结果进行反思：

(1) 此次面谈是否达到了预期的目的？
(2) 再次进行面谈时，应该如何改进谈话方式？
(3) 有哪些遗漏需要加以补充？又有哪些无用的讨论需要删除？
(4) 此次面谈对被考核者的工作是否有帮助？
(5) 自己应用了哪些面谈技巧？
(6) 面谈中考核者是否充分发言？自己是否真正注意到对方所说的话？
(7) 对于此次面谈的结果，自己是否满意？面谈结果是否增进了双方的理解？

绩效反馈面谈效果主管自检

(1) 此次面谈是否达到了预期的目的？

(2) 再次进行面谈时，应该如何改进谈话方式？

(3) 有哪些遗漏需要加以补充？又有哪些无用的讨论需要删除？

(4) 此次面谈对被考核者的工作是否有帮助？

(5) 自己应用了哪些面谈技巧？

(6) 面谈中考核者是否充分发言？自己是否真正注意到对方所说的话？

(7) 对于此次面谈的结果，自己是否满意？面谈结果是否增进了双方的理解？

不同绩效人员的面谈策略

在绩效面谈的过程中，也要看客下菜，根据面谈对象绩效表现与工作态度，设定不同的面谈的策略。

企业绩效面谈进程指导

绩效面谈可以分成暖场、面谈、结束三个阶段，在这三个阶段中，我们可以采取的应对策略如下表所示：

有备无患，一步步做好绩效面谈的准备工作

要想面谈成功，面谈者需要在以下几个方面做好准备：

1.程序准备。

所谓程序准备，就是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，我们就可以将整个面谈进程大致分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论（Discuss）、结束（Close），这四个步骤总结成一句话就是OCDC法则。

首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒暄几句和主题无关的话，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。

寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄完后就进入了澄清环节，也就是面谈的目的和程序将是什么。

例如：

小王，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用1个小时的时间，对你上个月的绩效表现做一个面谈。面谈的目的是帮你改善绩效，这个过程中，我会问一些问题，更多的时间是听你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论。我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效。当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最后我们还会制定一个改善计划。

之后，就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准，讨论各个指标的完成情况及原因，提出改善计划、确认后期跟踪方式。

最后是总结，简单概况整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录，请员工签字确认，在员工离开之前，别忘记感谢员工的参与。

2.技能准备

了解整个面谈的程序，经理还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈中用到技能非常多，下面重点谈三个技巧

（1）正面反馈的技巧。正面反馈的关键词是具体。一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至就开始左顾右盼了。很多时候，经理反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。

以“小王的市场报告”为例

笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整”

具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班。现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高。整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整。特别是市场分析和市场展望部分，紧密联系公司实际，剔除了相当棒的分析思路和解决办法，而且用了几个比较实用的分析工具，这对我们下一步的市场分析起到了很大的帮助作用。我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自己。”

第一种说法，对于激励员工会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导对自己不错，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。

第二种说法，才是小王真正期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法。当经理对工作具体的内容提出了针对性的看法时，员工才会真正受到激励。

正面反馈三步法：第一步具体地表明下属在表现上的细节；第二步该表现反映了哪些品质；第三步阐述这些表现所带来的影响和效果。

（2）负面反馈技巧。负面反馈的关键词是描述而不判断。关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”

判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹得公司鸡犬不宁。”

描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注”。

这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没醉，谁也不知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉了，即便一个人已经喝得东倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描述，相比较而言，第二种比较容易接受。

关于负面反馈，BEST法则是一个成熟的模式

描述行为（B）：明确、清楚地告诉他到底做了些什么、利用实际的例子，不要简单概括，而是用客观和明确的词语描述行为。

表达后果（E）：直接表达感觉或对问题的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反应。

征求意见（S）：询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人的行为而非其个性。

以积极的方式结束（T）：向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。

例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时，搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢？

首先，向员工描述错误行为的事实。B:“小王，你做的这份资料有一个数据错了，这个数据是……”

其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E:“提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。”

接下去，征求员工对于改正错误的意见。S:“小王，你说该怎么办吧？”

最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T:“对！如果我们每个人每时每刻都这样做，这对公司是非常重要的。”

BEST法则又叫“刹车”原理，在经理指出问题，并描述了问题所带来的后果之后，就应该以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，鼓励员工自己寻求解决办法。当员工完整表达想法之后经理再做点评总结即可。

负面反馈三步法：第一步描述下属的行为；第二步描述这种行为带来的后果；第三步探讨下一步的做法。

3.资料准备

资料的准备比较简单，主要是员工上期绩效考核表，员工绩效表现记录、过程中的沟通记录、员工的工作总结、员工的岗位说明书等，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面上。

4.心理准备。所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈之前做一些预演，对各种情形都加以考虑并做好应对措施。

绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，帮助员工和组织一起成长，明确了这一点，面谈就成功了一大半。剩下的都是技术性的工作，只要用心积累，不断提升，导演好绩效面谈这出大戏并非难事。

巧妙应对绩效面谈中的意外情况

绩效面谈中一旦出现意外，经理该如何处理？下面的几种情况供参考

• 员工坚决不同意经理的反馈怎么办

注意倾听员工的反应

询问员工不同意的原因

诚恳地说出你所观察到的一切，并询问是否是自己理解有误

与员工一起探讨解决问题的办法

• 绩效面谈中，员工没有任何反映怎么办

告诉员工：“我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或想法”

与员工说明谈话的目的，征求员工是否还有其他想法

与员工一起验证你所观察到的信息

不断询问员工对所谈问题的看法

• 如果员工对考核内容有异议与经理发生争执怎么办

清楚地说明你不想争吵，因为这于事无补

和员工谈问题，而不是产生争执的事实本身

和员工重申谈话的目的

同意暂时停止讨论，建议员工书面说明对事实的看法，另安排时间继续讨论

• 如果员工开始哭泣怎么办

不要急着说什么，可以沉默片刻

递上面巾纸

让员工休息片刻

员工停止哭泣时，询问其是否愿意谈谈发生了什么事

• 如果员工将绩效问题归咎于经理的管理不善或缺乏经理的支持怎么办

不要还击

确定员工所说的有多少是真实的

重新解释共同制定的目标和绩效问题，举具体明确的例子

与员工共同制定行动计划

绩效面谈可能出现的问题，以及相应的原因分析

• 很多企业的绩效面谈就是把绩效成绩非常差的员工找来谈话，了解具体情况，帮忙分析一下绩效差的原因，对改善绩效效果不显著。
• 绩效面谈没有计划，也没有记录，都是非正式的，为了应付人力资源部的检查，简单说几句，在面谈表上签字应付了事。
• 经理与以下三种员工的面谈比较困难
  1. 工作认真但绩效较差的员工。对于这类员工，经理害怕伤害员工的积极性，不愿意过多指责，但是又想不到更好的方法。
  2. 各方面显示绩效平平但无重大差错的员工。对于这类员工，经理也很无奈，员工基本不犯错误，也没有什么创造性，不知道该如何面谈。
  3. 严重低绩效的员工，对于这类员工，经理害怕和他们发生冲突，内心对绩效面谈产生恐惧感。

原因分析

• 绩效管理体系设计与实施的问题

绩效考核指标设计不科学，不能客观反映员工的整体绩效表现

绩效实施中，经理不注重沟通和辅导，许多问题都攒到绩效考核时一起和员工算总账，有可能形成对峙和僵局

考核时主观性较大，不能很好反映员工的绩效差异，容易引起争议

• 经理不重视或缺乏技术支持

没有时间，很多经理常以忙为理由而忽略这个环节

认为考核结果已经有了，没有必要进行绩效面谈

缺乏面谈的技巧，有些经理由于缺乏技巧而不能进行融洽的面谈

• 员工抵制绩效面谈

员工认为绩效面谈对提高工作绩效并没有很大帮助

员工认为绩效面谈只是在走形式，不能提出有针对性的改进意见，对自己没有帮助

绩效面谈后工作依旧，仍不清楚努力的方向

经理在绩效面谈中的表现造成员工对面谈发憷，经理倾向于批评下属，绩效面谈变成了批评会

只需做出一点改变，绩效面谈的效果会大大提升

绩效面谈是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈会上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充分沟通，对员工的有点、不足和改进措施达成共识。
实际执行过程中，很多经理对绩效面谈仅仅是“知道了”而已。对于绩效面谈究竟是什么，为什么要做绩效面谈，如何才能进行一次成功的绩效面谈，绩效面谈和平常的沟通的差别是什么，绩效面谈对于经理和员工的价值是什么等，没有自己深刻的体会。
原因主要有：
首先，经理不愿意和员工面谈，从内心里排斥这个工作，认为面谈耽误时间，不如拿这个时间做些自己喜欢的工作。
其次，经理任务面谈只是走形式，没有什么必要，反正大家在平常工作中经常沟通，一些问题也点到了，没有必要再通过这个形式再谈一遍。
再次，很多经理为了应付人力资源部的检查，简单和员工沟通几句，就填表上交，完成任务。
为了充分发挥绩效面谈的作用，企业还要做好多方面的工作。最重要的是建立一个正式的绩效面谈沟通机制，这个机制需要组织保障，最好由人力资源部参与旁听。
实践证明，当有第三方在场的时候，绩效面谈可以按照程序进行得比较深入，尤其是刚开始实施的时候，第三方参与的价值会更加明显。
人力资源部除了提供方法、工具、程序外，还要参与旁听，帮助经理提升面谈技能。同时人力资源部代表了公司，在场旁听有利于营造一个正式的沟通氛围。

掌握了这些技巧，绩效面谈和沟通就再也不是难题

绩效沟通是绩效管理的核心，没有沟通的绩效管理是无效的管理。

绩效沟通是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题进行沟通，共同寻求问题根源和改进策略，为员工绩效的持续改善和提高提供客观依据。

绩效沟通主要体现方式是绩效面谈，为使得绩效面谈更为有效，各级管理者应注意：

1.面谈前要周密策划，精心准备

对于敏感度高、与员工切身利益密切相关的话题，管理者要花足够多的时间进行周密计划、精密准备。

（1）明确面谈目的：与员工协商制定《面谈计划》（包括面谈目的、面谈日期、面谈时间、面谈地点、面谈主题等方面）

（2）将面谈计划提前告知员工，让员工做好准备，包括心理准备和必要的其他准备

（3）面谈人员准备：要认真收集整理和分析员工绩效考核成绩等员工绩效相关的工作记录，工作业绩证明材料等

（4）面谈人员准备好面谈提纲及主要问题清单，打印好《绩效面谈记录表》

（5）面谈前的问题思考：例如员工绩效出现问题的根源在哪里，绩效改进路径怎么设计

（6）正式面谈：访谈者必须认真倾听员工的意见，必要时进行充分讨论，要鼓励员工充分发表自己的意见和建议，要让员工做好绩效自我评价，分析员工的认知差异。

2.绩效面谈滞后，双方达成一致的绩效改进目标及具体的行动计划，后续工作中要以此为依据跟踪员工绩效改进情况。

绩效面谈该怎么去做

影响员工工作绩效的因素有很多，不仅仅是知识、技能，还有员工工作动机、价值观、工作态度以及个人特质等因素，因此必须通过有效面谈沟通清楚。

绩效沟通的关键价值在于：

• 将绩效考核作为绩效提升的有效手段；
• 做好业绩过程监控，及时发现并解决问题，不断改进各项工作；
• 及时发现各项管理中的薄弱环节并找到解决问题的方法；
• 对于执行不力和表现欠佳的员工要有绩效考核应对方案。

绩效沟通最终要达到目标管理和绩效计划管理的目的。有效的绩效沟通通过绩效面谈来实现。各级主管经理首先要注意培养自己的倾听技巧：

• 以充分沟通而不是惩处为目的：坦诚沟通，认真分析问题
• 对事不对人：当员工做错事或处事不当时要避免对人不对事
• 主管要积极聆听：多听少说让下属充分表达自己的意见
• 切忌和无关的人员对比：有些时候和无关人员的对比会打击员工积极性
• 功过分明：绩效沟通过程切忌“泼冷水”，如果员工做了一件好使则应该及时表扬和鼓励；
• 注意说话技巧和态度：作为一个倾听者，要表现出对下属谈话内容的兴趣，确保充分有效的沟通。
• 对于合理化建议要及时落实：通过绩效反馈的意见要收集并进行系统总结。