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企业的绩效考核无法落地,无怪乎这些原因

绩效考核对于很多企业来说,如同”鸡肋”,不能放弃,但又无法做好,这其中千般滋味,只有身在其中的人员知晓。那么,我们以局外人的身份来看一下,为什么绩效不能落地?其实,尽管企业的不幸很多,但其中的原因主要有,绩效考核的基础薄弱,目标设置不科学、沟通机制没有建立起来,绩效考核的机制没有建立起来,各自为政……诸如此类。总之,绩效考核不能落地,主要是管理的基础薄弱,又急于求成,不能与企业的实际有效结合。

绩效考核是不是能够包治管理的百病?

“绩效考核包治百病”的意思是员工的管理可以全部依赖考核,客观、明确的考核可以让员工勤奋努力的工作。

秉承”奖到心动、罚到心痛”的老板,给公司制定了严格的考核制度,并且让员工的收入差距拉的非常大。他按照计划完成情况来考核,每个月给给每一位管理人员制定详细的工作计划,并明确约定考核的标准。比如:9月20日之前,完成土地证办理;两周内办理完一千万的债权融资,并且年利率控制在10%以内;三个月内,完成23个岗位的招聘,并且人员全部到岗……

他甚至为每一条重要任务设定奖励额度和惩罚额度,一般都在几千元,最高的甚至到10万元。这样的想法很好,一切都很透明、很公平,但是在实际执行中,却遇到很多问题。

第一,公司的事情太多,这样的计划不可能定的太细,否则天天开会计划也定不完;

第二,很多计划没有完成不是员工能够控制的,比如办理土地证,主要是政府部门的事情。有一次因为主管领导外出开会,无法处理公务,造成负责员工没能完成计划,但是只要计划没完成,就要罚款;

第三,很多工作需要多个部门协同配合,计划没完成,责任主要在谁说不清楚。他解决这个问题的办法是凡是遇到类似问题,一律处罚;

第四,很多工作没有明确的工作成果,比如组织培训、比如设计广告等;很多工作是基础性工作,短期内无法见效,比如人才培养、比如客户维护等。这些工作由于无法考核而不列入计划。这就导致没有人干那些”费力不讨好”的事,结果基础性工作耽误下来,造成很大问题。

类似的例子还有很多,这里就不多列举了。其实关键的问题就是一条:企业的发展和成就是整个员工群体共同努力、协同配合的结果,每个人的贡献在大多数情况下是无法被单独剥离出来,并量化评估的。另外,有些工作的评估难度太大,成本太高,根本不值得去评估。例如前台接待的工作,的确可以去评估期接电话的语气、精神面貌、处理工作的多少,但是为了考核一个前台,就再找一个人在旁边盯着,这显然太荒谬了。绩效考核还需要考虑成本与收益的平衡。因此,绩效管理作为管理的手段之一,本身有很大局限性,不可能代替其他的手段。

“制度就是管理”、”激励就是给钱”、”绩效考核包治百病”都反映了企业家一种心态,那就是不愿意在管理上多花精力、多花心血,总想着用什么办法”一招儿制敌”,彻底解决问题,总想着”抄近路、走捷径”,其结果就是自认为最近的路事实上是最远的路。

什么是绩效考核

从理论上来说,绩效考核是指一套正式的结构化制度,用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果,考察员工的实际绩效。

对于绩效考核的定义,说法有许多,在较早期的观点中有几种比较经典的描述:绩效考核是对组织中成员的贡献进行排序;是对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是地考评,它是考评的程序、规范、方法的总和;也是对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力,进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的考评;绩效考核是人事管理系统的组成部分,由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录,并在事实的基础上,按照一定目的进行的考评,达到培养、开发和利用组织成员能力的目的;是定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。

由此,我们可以从以下三个角度理解绩效考核:

1、绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评,并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合,推动企业经营目标的实现;

2、绩效考核是人力资源管理系统的组成部分,它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评;

3、绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩,进行以事实为依据的评价。

归纳起来,绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评方法,评定员工的工作任务完成情况,员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。

绩效考核的起源

绩效考核起源于西方国家文官(公务员)制度。最早的考核起源于英国,在英国实行文官制度初期,文官晋级主要凭资历,于是造成工作不分优劣,所有的人一起晋级加薪的局面,结果是冗员充斥,效率低下。1854-1870年,英国文官制度改革,注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度,文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法,根据考核结果的优劣,实施奖励与升降。
考核制度的实行,充分地调动了英国文官的积极性,从而大大提高了政府行政管理的科学性,增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。任用、加薪和晋级,均以工作考核为依据,论功行赏。此后,其他国家纷纷借鉴与效仿,形成各种各样的考核制度。这种制度有一个共同的特征,即把工作实绩作为考核的最重要的内容,同时对德、能、勤、绩进行全面考察,并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。

为什么绩效管理那么重要?

1. 绩效考核管理的含义以及内容
所谓绩效考核就是人力资源部以业绩为主要依据,对员工的实际工作做出的考察和评价。通常情况下,是企业在既定战略目标下,运用一种特定标准来对员工的工作以及所取得的成绩做出评估。
绩效考核的内容包括两个方面:业绩考核和行为考核。即对员工工作业绩和日常工作表现进行考核和评估。许多企业还采取一种比较灵活的绩效考核方式,比如运用四种评估方式:主管考核、自我考评、同事考评和下属考评,这种考核方式也被称之为是“360度考核”方式。
2. 绩效考核管理的目的
总体来说,绩效考核的目的就是为了使企业能够形成一支高绩效的团队,为公司打造超强竞争力,促进员工和企业共同发展。但具体来说,包括下列几个目的:
(1)肯定成绩,发现不足,及时改进。企业通过绩效考核可以知道员工在工作中遇到的哪些问题,受到哪些事情的影响。通过这些分析,可以制定出提高工作效率的重要方法。因此从这一点上来说,其目的性十分可观。
(2)为员工薪酬的发放提供一个科学依据。众所周知,员工在工作过程中每个月或者定期都会得到企业支出的一部分薪酬,这也是员工的劳动所得。但是,这笔薪酬分配的依据是什么呢?绩效考核正是为此提供了科学的依据。
(3)为招聘工作提供一个重要参考。人员招聘工作是企业重视人才和渴望人才的一个表现。而对人才招聘的时候,只有通过绩效考核才能对招聘的新人员做出合理的评估,以此来合理选拔人才。
(4)为员工积极工作提供动力。通过绩效考核,可以了解到员工的能力和各种素质水平。而从员工角度来讲,绩效考核不但为他们提供领取薪酬的依据,还能促进员工积极工作。
3. 绩效考核管理的意义
从上述绩效考核的目的来看,无论是对员工还是对企业,绩效考核都有很重要的意义。而做好绩效考核管理工作更是意义重大。
首先,为了构建企业现代人力资源管理体系,健全和完善绩效管理的工作,更好地提高企业的管理水平,所以必须要做好绩效考核的管理工作。这将能有效地帮助企业来督促绩效考核管理工作者按照程序办事。此外,还能够提升员工的素质和积极性,进而提升企业的整体效益水平。
在此不得不提的一点是,绩效考核工作是考评者和被考评者共同努力的过程。其中考评者是处于一个主导地位。而绩效考核管理就能在一定程度上更好地约束考评者,让其发挥出考核工作的积极作用,使整个绩效考核工作顺利有序地进行。因此,做好绩效考核管理工作是十分有意义的一项管理工作。

企业的绩效分配变革为什么难

绩效考核和利益分配是企业的难中之难。难在哪里?

1.利益问题

利益问题硬碰硬:利益与薪酬、奖金挂钩,直接关系到员工个人收入,员工对此非常敏感。追求个人利益不断增长,付出少回报大、约束条件少正面激励机制多,这些都是人之本性。

任何变革都会触及员工的根本利益,也必然会影响少部分员工的既得利益

2.条件问题

绩效管理要取得成效,不能没有绩效文化的支撑,好的苗子需要适合的土壤。

有的企业文化氛围很不好,不劳而获,养尊处优,人浮于事,拉帮结派,上贪下懒,唯利是图,相互攀比之风盛行,此为痼疾,不是一朝一夕、一两个举措就可以改变扭转的。有的却是要动大手术

3.技术问题

绩效考核、薪酬体系、分配机制等,其实具有很高的技术含金量,在天然的矛与盾之间,必须有合理得法的设计。可怕的是,很多老板十分只以为是,半桶水的职业经理人与人力资源经理也是固步自封,结果做出来的东西不伦不类,杀敌八百,自损一千。最后,半途而废,不了了之。

4.方法问题

很多企业在设计时,无论怎么变,都是用传统的模式、固有的方法,只是东拆西补,新瓶旧酒。表哥表妹来来回回,不仅陡增了工作量,始终不见理想的成效

事情没有作对,花再大的力气也徒劳无功

另外,再好的方法不可能年年用,今年有效的方法,明年未必有效。

老板是绩效的核心,老板不重视绩效管理,企业不可能打造出高绩效团队

  1. 老板是绩效的核心,如果老板全程不参与组织、设计和落地,就是不重视,企业不可能建立高绩效团队,不可能建成有效的绩效系统
  2. 如果不懂绩效和激励,说明作为经营者的老板要学习与补缺
  3. 不是花钱就表示重视,唯有老板亲自全程参与,才是持续、长久有效之计

面对变革员工通常有六种心态:

  1. 否定,担心自己的既得利益受损
  2. 抵触,源于对未来的恐惧
  3. 观望,评判是否真的有利于自己
  4. 跟从,无论对错跟着老板总没错
  5. 执行,知道没有退路先做好再说
  6. 倡导,由于责任、使命、承诺驱使或身为老板必须变革

有时,不给自己退路,就是最好的动力

如果出现这些症状,你的绩效考核该改进了

1
考核目的不明确

没有过程就一定不会有结果,这是管理者应该具备的常识。但是,很多企业始终都弄不明白绩效考核到底是针对结果还是针对过程?其实,考核是要什么就考什么,所以,一定是针对企业运行过程存在的问题进行考核,而不是只要考核结果。绩效结果是需要将内部流程进行规范,是人员素质的不断提高,是希望通过考核实施内部流程的改善。要是绩效考核只是针对结果,就必定会整体地忽略了过程的改善,自然就也就无法体现效果。

2
考核责任不明确

考核到底是谁考核谁?谁应该对谁的的绩效成绩负责?这个问题首先应该弄清。正确的做法是实施“层级考核”,即上司必须直接考核下属,下属直接对上司负责,坚决不得跨层级或者跨部门进行考核,这样才符合组织原则,才能与组织流程保持一致。否则,就会造成谁都不负责的局面。但在实际中,很多公司的做法是由总办统一进行考核,这就大错而特错。

3
考核流程不明确

考核是一种管理,是一种高级别的管理,所以,必须用流程控制才会有效果。考核包括数据收集统计流程、绩效评估流程、绩效反馈流程、及绩效结果运用流程等。现在,公司并没有建立这些必须的流程,导致数据收集统计速度不一致,使大家对数据产生疑问,也导致绩效反馈不及时,结果运用不科学,所以,谁都对结果有意见。

4
考核方法不明确

绩效方法有很多种,最好的方法是“三级绩效考核模式”,即考核对象自评,直接上司考评,总办复评。这种方法才能真正体现公平公正,才能减少疑惑和争议,也才能真正让被考核对象发现自己的不足并持续改善。但现在很多公司的做法是由总办象保姆一样,什么事都替下面的人做了,下面的各级干部根本就没有了绩效责任,下属的绩效结果都与我无关,然后结果却偏离了。

5
绩效前提不明确

管理三步曲是“做什么、怎样做和做到什么程度”。绩效考核就是评估大家的工作已经“做到什么程度”了。所以,绩效考核实施前提是必须先解决部门职能、岗位责任和作业流程等基础管理问题之后才能做得,否则,就根本不可能做绩效考核。现在,很多企业在组织流程、岗位责任流程及主要业务流程的基础上,也都装模作样地搞绩效,就是前提没有做好,导致绩效成为空中楼阁,员工意见很大。最后自然无法实施。

6
绩效制度不明确

考核必须是在一个制度的前提下才能体现公平公正。但是,很多企业却是一个部门一个制度,我见过一家企业甚者是一个人一种考核制度,并且,每个制度都有厚厚的几页纸,活生生的把人给累死啊。或者是制度天天变,一点严肃性都没有,简直就是自找麻烦,也人为地把简单问题复杂化了。制度虽然只有一个,但是,绩效考核指标却很多,一定是根据不同岗位的具体责任来设计考核指标的,否则,考核根本无效。

7
绩效改善不明确

90%的企业认为绩效就是考核扣分扣钱了事,却忽略了对绩效出现的问题和不足的改善。其实,改善这才是绩效的根本。所以,绩效结果出来后,直接上司一定要指导绩效对象制订明确的“绩效改善计划”,并在下一个绩效考核周期之前全面解决,否则,绩效就是搞形式。

8
绩效运用不明确
绩效结果出来了,很多企业看到绩效不正常,老板就把结果往抽屉里一放了事,不对结果进行有效运用,老是担心这担心那,不愿奖也不愿罚,认为触动一下就可以了。其实,这是大错特错,这样做的结局就是绩效制度形同虚设,就像告诉小孩“狼来了”那么滑稽。所以,必须对绩效结果的运用做出明确的规划,一点绩效成绩达到临界点,就对结果进行运用。

但是,绩效结果的运用也不只是扣奖金那么简单,可以进行立体化运用,否则,干部就会产生误会,认为公司没有诚意,只是想法扣钱,从而也失去改善的动力。绩效运用包括:降职、调职、降薪、培训、劝退等多种手法。比方说,连续三月考核不达标就降职,连续半年就劝退等。这些,又必须有完整的人事制度为依据。

前车之鉴,考核容易出现的那些误区

多年的管理惯性使考核逐渐步入误区,澄清这些误区会有利于企业沿着更好的方向做好考核工作。

       考核如何落实到企业的基层,其中有许多工作要做。建立不同的考核制度,构建严谨的考核体系,持续强化考核力度,不断细化考核环节。但是,多年的管理惯性使考核逐渐步入误区,澄清这些误区会有利于企业沿着更好的方向做好考核工作。

1.考核指标过于全而细
人们常说牵着牛鼻子走,就是要抓主要矛盾和矛盾的主要方面。企业的业务是关联的,企业作为一个系统,只是各个子系统的关联度松紧不同。因此,以一个关键指标为抓手,围绕这个抓手建立考核指标和考核体系,进而调动全体员工的工作积极性。指标覆盖面全而细,会导致考核工作量大、需要工作人员多,投入精力多,不仅没有处理好工作中的问题,又带来新的问题,必然形成问题之上的问题。这样,考核就是用主要矛盾带动次要矛盾的解决,如果眉毛胡子一把抓,势必会分散精力、浪费精力,不利于主要问题的解决。

2.考核结果划分三六九等
企业的员工从进入公司的第一天起,就通过了录用前的各类测试考核,经过岗前培训后,被分配到不同的岗位上工作,理论上符合企业和岗位的要求,是合格的员工。通过考核可以将不符合岗位要求或不符合企业要求的人员区别开来并做适当处置,但是用考核对员工进行等级划分,会使得员工爱岗敬业的积极性和自尊心受到挫伤。尤其是在合格员工当中划分出差等员工,对于团队建设会产生很大的负面影响。是否考虑通过考核只把优秀的员工选拔出来更突出企业的追求和文化。

3.考核就是扣分
考核必然要打分,要评出每个员工的月得分、季度得分以及年度得分。但是,仅仅就错误扣分,不是全面的考核,考核的过程不仅仅是惩治和处罚,更应该挖掘那些正风正气的现象,鼓励那些为企业兢兢业业工作的员工。因此,考核应该更多地突出正考核,以加分为主。这样,企业的士气才会高昂,企业的凝聚力才会更强。同时,只有树立了正气、树立了正方向的榜样,营造全体积极向上气氛,才能更多杜绝各种失误和退步思潮的滋生蔓延,也才能更好地处置那些不合格的员工和企业反对的行为。

4.考核就是签订目标责任状
有的单位以目标责任状作为考核手段,应当说能起到一定的效果。但是,这种做法容易导致员工关注短期行为、关注角度偏小等不利于员工成长和企业发展的行为。所以,考核应从员工的岗位职责抓起,这样是抓根本,让员工知道他的行为首先要对什么负责。所以,即便是考核目标责任状,也要将其分值降到比较偏低的水平,重点来考核岗位职责。

5.考核就是指标层层分解
事实上,有的指标无法层层分解,而有部分员工的工作再怎么卖命也与利润或产量没关系,这就是产生固定成本的那部分人。因此,有的指标可以层层分解,就是要一分到底,不留边界;而有的指标需要部门或个人扛的,也应毫不犹豫地对应到位。

6.考核只是为兑现奖金
考核结果的使用应当是全面的,不能只为兑现奖金,考核结果的功用越大,考核的成本就会越低。如果企业投入足够的力量来实施全员考核,那么,对员工的考核也应该是全面的。因此,不能仅仅就考核结果与奖金挂钩,而应把培训、评优、升职等各种待遇挂钩。这样,以一个考核标准来明确企业的目标,所产生的各类优秀人员都与企业价值观和文化相一致,由于考核严格、公平、公正、公开,产生的结果会更加具有群众基础,更能得到企业员工的支持。

中小企业绩效方案设计过程中的注意事项

中小企业的生存压力较大,企业的管理水平与组织体系又相对薄弱,很难在企业中做到将人力资源作用发挥到极致这一点。经常遇到这种情况:“只要公司总经理一提到“绩效考核”,人力资源管理者就开始头要疼了。到底绩效考核要怎么做呢?

有效推行绩效落实的基本步骤

步骤

内容

目标

1

组织培训 统一思想

2

成立组织 形成共识

3

合理设定岗位与职能 明确职责

4

确定考核与利益挂钩机制 利益驱动

5

分析、讨论建立KPI指标库 明确标准

6

提取部门(岗位)绩效考核指标及目标值

7

提取岗位KPI绩效指标

8

明确考核数据来源与时限及分工

9

用企业目标分解部门目标,用部门目标分解个人目标。 目标落地

10

成立绩效改进团队,明确责任及任命。 绩效实施

企业实现有效实施与推行绩效考核落地的10步走

1、组织培训,统一思想

企业进行了分层级的培训与宣导,优先组织管理干部和企业骨干统一进行了专场绩效推行说明会,让大家明白更理解了公司为什么要推行绩效考核,推行绩效能够给企业更给大家带来哪些改变。

然后由人力资源部带动管理干部和骨干参与到与基层员工的沟通工作中,让全员都能够理解公司推行绩效考核不是为了扣工资,而是为了企业的未来,为了实现大家共同的目标。

2、成立组织形成共识

在推行绩效考核工作的同时,由公司总经理牵头担任组长,成立了公司绩效考核推行委员会,并由人力资源部经理任副组长,各部门经理任组员。通过不断的沟通与宣导,让整个组织达成了坚持“推行绩效考核”的一致共识。

3、合理设定岗位与职能

为了避免分工不合理,从而造成多做多错不做不错的严重问题,公司重新对每一个岗位进行了岗位分析与评估,针对岗位的工作内容、工作性质、强度及时间等因素进行了合理的规划,确保了岗位设置的合理性与必要性。同时,强调了工作难点与重点及资源调配等。

4、确定考核与利益挂钩机制

通过选项的引导,让所有员工都能够理解和明白,企业通过推行绩效考核不是了为扣工资,而是为了通过不断的改进生产工艺,提升工作品质与效率,让员工参与到如何提升企业的竞争力工作中来,最终实现企业与员工之间的共赢目标。

5、分析、讨论建立KPI指标库

分层级,分部门,分小级对各部门的考核指标进行分类梳理,并建立部门KPI关键指标库。同时,根据市场需求,不同的岗位制定了不同的目标期望值,以明确各部门提升的目标与方向。

6、提取部门绩效考核指标及目标值

制定“绩效目标值提升计划”,这是有效推行“绩效考核”的根本。企业针对各部门各岗位的目标期望值,制度了目标值提升计划。因为我们要实现绩效考核的持续改进,就必须要让员工一步一步的去实现,而不是一步登天。把不可能的任务做了大家的考核标准。

7、提取岗位KPI绩效指标

结合公司各岗位的实际,通过部门KPI指标库,将个人岗位的KPI指标库进行提取,以便通过个人目标的实现来达成部门目标的实现。

8、明确考核数据来源与时限及分工

各所有考核指标,进行了信息数据库的建立,对各数据的具体来源部门与责任人进行了明确,同时对数据的采集标准也制定了标准,从而实现了考核用数据和事实说话,避免了考评者的主观臆断或在考评中存在个人情感因素的影响。

9、用企业目标分解部门目标,用部门目标分解个人目标。

10、成立绩效改进团队,明确责任及任命。

企业成立了企业一把手工程项目,解决了很多因人力资源部无法第一时间决策的问题点,即提高了工作效率也加快了企业存在问题解决。更通过这个团队,每月、每季、每年不定期,对绩效考核过程及结果进行综合的评估,发现了企业存在的不足点和改进方向。同时,协助员工实现岗位绩效的不断提升,鼓励员工实现自我提升和持续改进,最终形成了一个绩效文化。

所以说,绩效考核是一种管理手段,运用的好它可以让企业各项工作得到进一步的规范与提升,从而达到企业与员工之间的双赢。

 

基础管理薄弱的8种现象

1.战略管理、岗位分析欠缺,没有岗位说明书,职责不清

2.重考核、轻计划,不习惯做计划,也不知道如何做计划

3.不会定目标

4.没有预算

5.没有成本分析

6.没有质量标准

7.没有真实的、完整的数据支撑

8.管理人员管理意识淡漠、缺少管理知识、不愿学习使用工具