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成功实施绩效管理需要建立在横向协作的基础之上

为了推动企业战略的顺利达成,需要各部门的协作。在这个过程中,对管理者的要求是建立企业内部价值链,明确内部客户的期望。因此,在设计部门KPI体系的时候,各部门应清晰理解组织战略、考虑内部客户的期望,承担目标实现的责任。

一图读懂绩效管理

企业的人力资源管理,核心就是绩效管理,因为企业通过绩效来检视管理的成效,而绩效也是员工能力的展示舞台。事实上,绩效成了企业老大难的管理问题,甚至处在鸡肋的位置,不做不行,做了没有效果,这种情况是怎样出现的?又该如何解决,我们通过下面这样一张图来寻找突破口。

绩效管理体系的构建是分阶段的

一个完善的绩效管理系统对于企业内部的管理氛围、管理者的管理能力以及员工的职业化程度是有一定要求的,所以绩效管理体系的构建过程也表现出一定的阶段性。

第一阶段:氛围营造阶段

这个时候,首先强调的是管理者去承担管理责任,对员工的绩效完成情况进行识别和评价,使管理双方首先适应评价与被评价。如果仅仅是对员工的绩效完成情况进行评价,而不和相应的激励或惩罚措施相结合,往往不能够引起员工足够的重视。但是如果这个时候,将考核结果与薪酬激励完全挂钩,则会因为管理者本身能力不健全使得评价无法完全准确,导致员工对于绩效考核的不认可或完全抵制。

所以在氛围营造阶段,主要强调的是双方适应并习惯考核与被考核、评价与被评价。为了这一目的的实现,我们通常要求慎重使用考核结果,与奖惩措施部分挂钩,或者以正向激励为主。

第二阶段:规范化导入阶段

这个阶段,我们不仅要求双方能完成考核与被考核的过程,同时会更加强调过程中的沟通,包括计划阶段制定目标的沟通、过程中的纠偏沟通、考核后的结果反馈,通过这种沟通的过程来暴露考核评价中存在的问题。沟通的过程也会对管理者的能力提出更高的要求,会促使管理者完成自身定位的转变,从关注事务到关注人。

当然,这个阶段也必然会对评价本身的准确性、公正性提出更高的要求。设想当双方都习惯于评价与被评价,但是通过沟通发现总是无法达成共识时,自然就会对考核指标设计、考核工具使用的科学性提出要求。所以我们把这一阶段定义为”规范化导入阶段”。

第三阶段:机制形成阶段

当我们通过前面两个阶段使得管理双方习惯考核与被考核,同时又能够相对科学公正地评价出员工的绩效并且双方能够达成共识时,就可以将绩效结果充分地与相应的激励、惩罚、晋升等管理措施相结合。通过这些管理措施,来引导员工从关注绩效结果转向关注持续的改进,这时候才能称之为一个完善的绩效管理系统。

可以看出,一个完整的绩效管理体系的构建是一个不断完善的过程,同时也是需要一定时间的,而从一个相对完整的绩效管理走向战略性绩效管理则更加漫长。

绩效管理中各层管理者的责任

不同的职能部门在企业绩效管理系统中的责任也是不同的,只有对于这些部门的责任进行清晰的定位,才能真正使各个部门都参与到绩效管理中来。绩效管理的主要环节有:

绩效管理的主要环节

不同职能部门在绩效管理中的角色

1.高层管理者的责任

高层管理者在绩效管理的不同阶段承担的责任是不同的,主要责任包括:

(1)确定企业战略规划;

(2)组织开发和设计战略成功关键要素(CSF)和财务评价标准;

(3)组织制定企业年度经营管理策略目标,提供资源和政策支持;

(4)定期重点关注企业一级经营指标变动状况,发现问题并及时组织评估,定期召开经营检讨会,对阶段性经营管理状况进行检讨,制定对策;

(5)指标分解到部门,审核部门绩效指标,并确定绩效考核指标的权重;

(6)与部门签定业绩合同或目标责任书;

(7)组织开展中高层管理人员的中期述职。

2.中层管理者的责任

中层管理者主要作用是分解部门承担的组织目标,并指导和帮助下属完成计划目标,是绩效管理实施的关键主体之一。

中层管理者承担的责任主要包括:

(1)依据企业发布的战略规划及企业绩效指标体系,明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点;

(2)设计部门绩效指标和绩效计划方案,从部门职责响应企业战略和企业绩效指标体系;

(3)就审核通过的部门绩效计划与企业签定业绩合同或目标责任书;

(4)部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计;

(5)参加企业中层中期述职;

(6)组织部门内绩效考核;

(7)与下属沟通确定绩效改进目标与计划。

3.人力资源部门和部门管理者的责任

人力资源部门在绩效管理中的角色应当定位为绩效管理系统的设计者和组织实施者,绩效管理的宣传和培训者,也就是扮演研发者、推销员加培训专家的角色。

部门管理者应当基于部门特色、职能特色来细化本部门的考核制度,同时具体实施绩效管理,包括制定计划目标,观察下属的绩效完成过程,对下属进行绩效辅导、评价与沟通。

人力资源部门和管理者共同的责任是考核指标的建立。人力资源部门作为专业机构,支持业务部门对公司的战略目标进行分解并细化到每个部门和每个职位,构成他们可执行的考核指标。

绩效管理的两类用途:奖惩与获取经营信息

许多企业绩效管理的失败或无法发挥作用,最大的问题不是绩效指标系统本身,而是有缺陷的绩效管理造成的恶果。当前,绩效管理主要的用途分为两类:一类是以获取经营信息为目的设计绩效指标,一类是以奖惩为目的设计绩效指标。当绩效指标作为一种信息的来源,帮助企业提高管理以及完成设定的目标时,绩效指标就显得非常重要了。

1. 以奖惩为目的

当一位员工的奖励和惩罚紧密的和绩效指标联系在一起的时候,尤其是许多企业以罚代管的时候,绩效指标就成为了员工应得奖励和避免惩罚的工具。不管绩效指标设计得科学与否,惩罚和奖励才是员工关注的焦点,绩效指标体系无法发挥更大作用就不足为奇了。

改变考评的方式和动机,是改进绩效指标质量的有效方式。但是如果可以从现有指标体系中获益,员工就没理由对可能引起奖励减少的指标表示欢迎。企业领导人的责任就是创建有利于考评改变的环境。忽视绩效管理的社会性因素,会影响绩效管理的作用发挥。

2. 以获取经营信息为目的

企业绩效管理,出发点是企业经营目标。企业经营目标的确定,离不开经营战略。公司战略设计中,商业模式是重要的一项内容。彼得·德鲁克曾提出:”当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”商业模式就是”利益相关者”的交易结构,其中一个元素是”利益相关者”,另一个元素是利益相关者”价值”如何交换,第三个元素是利益相关者如何实现共赢的”交易结构”。企业绩效管理就是衡量企业在利益相关者价值体系中价值创造和获取的能力。

当前的企业经营,在创新商业模式的道路上,各家企业都是绞尽脑汁。商业模式带来了企业的根本性转变,绩效管理的导向也随之发生改变。

从绩效棱镜理论出发,站在利益相关者的立场,有效衡量企业的业绩是绩效指标设计的出发点。绩效管理体系如果不能阐明利益相关者的需求、公司对其利益相关者的需求,或者绩效指标体系与满足这两类需求的公司战略、流程和能力不相一致,将是绩效管理体系最大的问题。

我们在咨询过程中,常看到许多企业虽然成立多年,但未能基于竞争策略优化自身的经营模式,始终墨守企业成立之初的经营管理方式,面对市场竞争的变化显得处处被动,曾经有效的绩效管理体系处于失效状态犹不自知。

中国近30年的经济高速增长,造就了许多企业和企业家。但在经济上升期走红,在经济波动期消失还是许多企业的宿命。自身优势是什么?如何把自身的优势转化成经济效益?如何预先感知企业内外部的变化?许多企业经营者还在无奈的思索。绩效管理这个工具,在许多企业中未能被正确利用和充分利用。

备注:选自《回归本源看绩效》

没有沟通就没有绩效管理

管理的主体是管理者与被管理者所构成的一组关系,其本质是沟通与协调,通俗的讲,占用管理者时间最多的工作实际上是说话和听别人说话,说什么?向上级汇报、与同级沟通、对下属进行指导。听什么?听取来自不同层面的指示、解释和汇报等。绩效管理作为一种管理活动,同样应该表现为持续不断的沟通与协调。

一、绩效沟通

绩效管理强调员工与主管的共同参与,强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系,共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系主要表现为在绩效管理各阶段持续不断的沟通。

1.在计划阶段,双方沟通的内容主要围绕目标的设定展开,表现为员工与主管就目标以及支撑目标实现的资源假设进行反复讨论并达成一致的过程;

2.在辅导阶段,员工向主管沟通的内容更多的是求助,就绩效完成过程中遇到的问题和事先无法预见的状况向主管寻求支持、指导或资源上的帮助,主管更多的是反馈一种指导,通过技能的指导或者资源的协调帮助员工解决遇到的问题;

3.在检查阶段,主管就员工在绩效完成过程中出现的问题进行反馈纠偏,员工更多的是反馈解释说明,双方通过沟通来共同解决偏差;

4.对员工经过一个阶段努力工作的成果进行客观评价本身就是应当赋予员工的一种报酬,所以我们把这个阶段称为报酬阶段。在这一阶段,主管主要反馈对员工绩效完成情况的评价与认可,员工反馈对自身绩效的认识,双方共同制定改进计划。

绩效沟通是绩效管理区别于绩效考核的关键所在。

二、绩效反馈面谈

绩效管理的核心目的是不断提升组织和员工的绩效水平,这一目的能否实现,沟通起到决定性的作用,尤其是评价阶段的绩效面谈和反馈。主管对员工的绩效情况进行评价以后,必须与员工进行面谈沟通,通过这个面谈使员工清楚,组织和主管对其工作绩效的看法,共同分析原因,以便在以后的工作中不断改进,并共同确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点。

在面谈沟通中,主管应该对员工进行正面和负面的反馈。正面的反馈就是对员工的优秀绩效行为进行认可,应该真诚、具体、及时的进行。

负面反馈的目的是期望员工能够改进不良的行为,为了达到这一目的要尽量避免对员工的行为进行定性,以免员工出现对抗的情绪。首先应该具体的描述员工的行为,对事不对人,进行描述而不是判断,客观准确的描述这种行为所带来的后果并征求员工的看法,同时探讨下一步的做法。

如果我们假设将员工的绩效结果相对公正科学的评价出来对于绩效管理最终目的的实现起到50%的作用,那么还有50%的因素是来自于有效的反馈沟通,也就是我们平常说的绩效反馈面谈。

假如当绩效结果出来以后,我们这么和员工谈:”某某,因为上级要求必须有一个人被评为绩效不合格,这次我们就定为你,下次一定不会了。”那么可以设想,我们所期望的改进等等都是不可能实现的。

所以,如何和员工进行有效的绩效反馈面谈是非常重要的。反馈是双向的,主管一定要注意留出充分的时间让员工发表意见。绩效反馈阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的一个时期。

员工辛辛苦苦工作了一个周期后,他其实是非常想知道组织或主管对自己的工作付出究竟是怎么评价的。同时,员工也非常清楚,对自己绩效完成情况的评价一定也会和薪酬待遇相结合,所以员工会表现出比较紧张的状态。

对于主管来说,平常在工作过程中可能有意识的淡化了管理者的角色,但是在绩效沟通阶段则必须以领导的身份就员工的绩效完成情况进行客观评价并反馈给员工,很多管理者无法承受这个压力,也会比较紧张。

当双方都比较紧张时,主管则需要更加主动去化解这种紧张的状态,尽可能营造一个和谐的沟通氛围。同时尽量避免:沟通时肯定员工成绩少,指出不足及改进多,对员工激励不够;单向沟通多,员工正式表达意见机会少,不对员工的感受负责;沟通时说服员工接受考核多,真正解决员工绩效完整过程中遇到的问题少。

另外,在面谈的过程中,主管应当注意控制面谈的议题和内容,要果断终止无结果的辩论,避免冲突和对抗的出现。

从绩效面谈的流程上来说,一般可以讲绩效面谈过程分为三个阶段。

1.绩效面谈准备阶段

在第一个阶段,双方都要在面谈前做好充分的准备。除了需要依据收集的相关资料,主管根据预定目标对员工进行客观的评价,员工做好自我评估工作外,主管还需要事先准备选择最佳的面谈沟通时间、场所、计划开场、谈话以及结束的方式等。不同业绩表现、不同性格特点的人在进行绩效面谈时可能会表现出不同的关注点,所以如何调动不同的人,使得他们都愿意持续的进行绩效改进,而不会产生抵触情绪,面谈前的心理准备也是非常重要的。

比如说绩效比较优秀的人,可能在面谈前会有一个想法,”虽然我可能还存在一些小的问题,但是在团队中我已经是最优秀的”,这个时候如何肯定员工的业绩表现,并引导员工进行持续改进,事先一定要认真准备。当然,可能有些业绩居中的人会认为自己比上不足,比下有余,那么,同这个群体沟通的方式就一定和前一类优秀业绩的人的沟通方式有所差异才能达到面谈沟通的目的。所以,绩效面谈前的心理准备也是非常必要的。

2. 面谈阶段

在这个阶段需要始终关注三点:面谈形式、面谈目标和面谈要点。就面谈的形式而言,主管要尽可能调动员工的参与,诱导下属讲出对自身业绩的看法,不要采取批评的方法,应该是双方以平等的方式就员工业绩达成进行讨论。

面谈时要尽量避免没有目的的漫谈,整个面谈应当以达成对员工业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。

面谈要点始终放在工作业绩上。以改进为重点,而不是仅仅关注员工已经做了什么,更要关注在未来员工需要改进什么,怎么带来更好的绩效。

3. 确定绩效提出改进计划阶段

在面谈沟通的最后一个阶段,就需要双方确定员工上期的绩效评价结果并提出改进计划,形成新的考核周期的绩效目标。当双方就考核结果达成一致时应当签字确认,同时就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论,提出相应的改进计划。改进计划构成了下期绩效目标的基础,所以应当尽可能提出具体的改进行动,包括做什么、谁来做和何时做等。

我们可以看到,在绩效管理的各个阶段都在强调沟通的重要性,而且沟通成为了管理者最主要的工作内容和工作形式,没有沟通就没有绩效管理。

绩效管理是一把手工程,你造吗?

一把手之于绩效管理的重要性

最好的管理是什么:就是绩效管理!我几乎是花了一半时间用在绩效管理上面。

——杰克·韦尔奇(原通用电气董事长兼CEO)

任何项目要想顺利地推进,必定离不开一把手的支持,绩效也不例外。观念的问题是多数企业实施绩效管理最大的障碍和绊脚石,因此,HR 首先要将绩效管理的理念引入各单位一把手的观念之中,让一把手知道绩效管理能否推进以及是否顺利,并将其确定为第一责任人。只有将其责任加以明确,一把手才会重视并给予支持。有了一把手的支持,才能有效宣传、引导全体员工,逐步建立企业绩效管理体系。

一把手在绩效管理中的职能、职责

(1) 认同绩效管理是一把手工程;

(2) 主持绩效管理动员会、协调会;

(3) 参与绩效管理高层培训会;

(4) 参与绩效管理方案研讨会;

(5) 批准绩效管理方案;

(6) 对下属经理进行绩效沟通和考核。

一把手在绩效管理中的错误

(1) 口头支持绩效管理,但没有实际行动;

(2) 对绩效管理工作的关注度和投入度不够;

(3) 狭义地将绩效理解为成功。

绩效管理咨询的项目价值

1、方案价值
(1)系统性——结合公司战略与目标、组织及流程、薪酬与激励、能力发展及培养,系统考虑和设计
(2)针对性——针对企业实际存在的绩效管理问题,提出有效的绩效管理方案
(3)可操作性——提供容易领会和掌握的绩效管理方法和技巧
2、过程价值
(1)转移绩效指标设计、绩效目标及计划制定等方法
(2)帮助推动HR部门和业务部门推动绩效管理方案实施
3、无形价值
(1)引进先进的绩效管理理念和思想,并在形成共识
(2)避免绩效管理常见误区

绩效管理是公司的事

语言,是人类的一大创举,这也是人类所独有的,当然,语言的形式有多种,如书面语言、口语、身体语言等,分类的标准不同,自然得出的结果也有区别。

我们在日常的人力资源管理实践中,经常听到:

“这是你们人力资源部的事,不要找我!”

“绩效考核,都是你们人力资源部搞出来,忽悠老板的……”

“什么是绩效管理?我的研发产品就是绩效管理,我懂的,这还需要你们教我?”

“打分?打什么分?标准是什么?你如果再催我,我全部打100分!”

“你设计的表格让我填写工作职责,我不知道啊,工作成绩是什么?我的上司最清楚,还是不要写了吧。”

“老板再让我赶一个项目,哪里有时间搞什么绩效面谈啊,就你们人力资源部闲!”

以上列出,均是存在现实中的问题,作为HR,应有共同感,为何这种现象很普遍?为什么员工很排斥?到底是在排斥什么?是排斥绩效管理吗?难道绩效管理真得有这么可恶?老板又为何非常钟情于绩效管理?直线经理在面对老板时为何又表现出拥护绩效管理的样子?绩效管理与老板的关系到底是什么?直线经理在想什么?员工又在想什么?绩效管理的幕后黑手“人力资源部”又在想什么?绩效管理,究竟谁说了算?……

从以上内容不难看出,老板、部门经理、人力资源部、员工等成为了绩效管理平台上的演员,谁是主角谁是配角?谁“搭”(指建造)了这个平台?谁“设计”了这个平台?观众又是谁?是员工吗?显然不是!是老板吗?也不尽然。

我们需要找出其中的顺序来,只有如此,才可能回归文章的主题:绩效管理,谁说了算?

要找行事出顺,我们要先来看看以下几个错误的实践做法:

一、最终结果,老板说了算

某企业生产复合肥,老板很重视公司的绩效管理,也花重金请了咨询界的大佬们做出了十多本职位说明书,真的很细、专业,绩效考核自然上到了台面,专家走啦,老板一挥手“上!”大家一窝蜂地鼓掌,在隆重的场合和热烈的气氛中,绩效管理大戏开演啦,各部门经理还是在台下各忙各的,人力资源部在台上不停表演着,发表、收表,复印机也超负荷地工作着,“撒纸”游戏开始了,部门经理按“轮流做庄”的手法打着分,人力资源部用高等数学的方法统计着数据,漂亮的PPT呈现在老板面前,老板大笔一挥,全部分数打8折,各方的声音便不绝于耳,谁都没赢!

二、具体执行,经理说了算

某生产电子产品的企业成立近30年,老板的大公子海外学成归来,也许是年轻气盛的原因,在会议上语言犀利,下属们唯唯诺诺,似乎很是听话,在他的力主下,设计了绩效管理体系,他与笔者是这样分享的:这个体系是HP的,我当时在那里实习时,感觉不错!他把考核的权力高度下放,经理们打分后直接发到人力资源部计算奖金,但员工对发放奖金的多少很有意见,投诉到人力资源部来,人力资源经理又能如何?只有将员工的反映“批”转给“系铃”的人—-直线经理。同样,谁也都没赢!

三、如何填表,HR说了算

某大型制造业对于经理层员工要进行考核了!此消息一出,经理们很紧张,原因在于评估结果将直接用于年度奖金的发放。人力资源部制定了GUIDLINE,同时设计了相关表格,发放下去后立即引起了反弹:我看不懂表格?我不会填!直接上级在哪里签名?等,虽然事情不大,但却会对绩效评估的质量造成直接恶性冲击,因此,作为HR,要成为绩效管理体系的设计者,还有不少路要走,先从绩效考核表格的设计走出第一步,才是至关重要的,否则,谁也赢不了。

我们在“绩效管理,谁说了算”这个话题上,要想界定清楚,是不容易的,但笔者还是想尝试一下。

绩效管理体系本身应有灵魂,此处是指企业文化,在本文篇首罗列的现象仅是与企业文化脱节的绩效管理体系表现形式,才是冰山一角!

我们知道,绩效管理系统绝不是孤立的,是穿插在企业的其它管理系统(运营管理系统、市场系统、研发系统)之中的,绩效管理系统的设计要立足于企业的行业特征及三大核心系统的构成,这是企业绩效管理系统的基础,那么在绩效管理体系设计、运行、检讨环节,老板、人力资源部门、部门经理、员工各自应履行的责任是什么呢?

一、绩效管理体系设计环节

作为企业老板,由于主要精力多放在公司主营业务上,这无可厚非,但当企业发展到一定阶段,在人才管理方面,要偏重些,主要因为,在企业初创期,员工多是自发地追随老板打天下,这是一件光荣而快乐的事情,随着团队的扩大,老板们若再用感情去维系公司的运作,肯定是行不通的,需要系统管理。

在这一环节,企业创始人需要明确地将建立企业的初衷、核心价值观、公司的发展历程(曲折、与对手的竞争)等介绍清楚,公司为何要建立?要如何生存?将企业的经营理论模式梳理清楚;作为人力资源部门负责人或专业咨询公司**出公司使命、愿景、核心价值观,要公开向员工征询意见或建议,在此过程中注入绩效评估理念形成有公司特色的“绩效文化”;作为部门经理要积极参与绩效管理平台的设计过程,要十分明确,这一过程同企业研发、生产、工程、市场等过程同等重要!不然,如何能向员工讲清楚呢?

二、绩效管理体系运行环节

绩效管理体系的运行,不是简单的“开始”,而是要渗透到公司管理的每一个环节,将公司员工的行为规范与绩效文化融入,将公司的会议制度与绩效文化融入。

绩效协议是双方共同协商的结果,一旦得以实施,员工(被评估人)的工作努力结果和得到的奖惩就是业绩的自然结果,就不再由管理者(评估人)说了算。绩效协议的实施必须由双方的高度互信来维系,否则,即使双方签了名,也是废纸一张。在绩效协议实施的过程中,管理者的角色将会发生变化,因为员工将在协议规定的框架内进行自我管理,而管理者将作为协助者的角色出现。对管理者来说,成为了每个下属实施绩效协议的得力助手,管理者与员工的工作效率都会得以提高。

三、绩效管理体系检讨环节

这个环节非常重要,是下一个绩效评估周期的开端。不仅要对绩效计划、绩效协议、绩效成果进行一一检讨,对评估面谈过程亦要追踪,比如:如果在向员工反馈绩效结果时,忽视员工绩效改进计划的制定,就很可能忽视了被评估人对未来工作重心的看法,在绩效计划实施后结果预估时就有失偏差。

公司高层管理团队要组织部门经理认真沟通:

1)在评估前期的准备工作有否仓促?

2)现行绩效管理体系运行时的不足是什么?

3)人力资源部门的培训作用有否到位?

4)员工是如何看待现有绩效管理体系?收获意见的渠道是什么?

5)评估的成果是如何使用的?

6)评估时的指标有否反映任职员工的真实工作业绩?

绩效管理系统的设计、建立,应由公司创始人、高层管理团队、部门经理、员工、人力资源部共同参与,人力资源部通过专业的(20%)手法将公司集体决策者的思想(80%)表现出来,这样的绩效管理体现就会有灵魂,也就有了生命,否则,就如同用彩纸剪成花朵让春风嗤笑不已。

绩效管理有哪些常用的方法与工具?

(一)平衡记分卡(BSC)
通过财务(Financial)、客户(Customers)、内部经营过程(Internal Business Progress)、学习与成长(Learning and Growth)四个方面指标,以及之间的相互驱动因果关系展现组织的战略轨迹,从而实现绩效考核-改进以及战略实施-修正的目标。
(二)关键绩效指标(KPI)
关键绩效指标(Key Performance Indicators)是提取反映个体或组织业绩贡献的关键(而非大多数)评价依据和指标。KPI的设定应坚持SMART原则:1)Specific:针 对性、具体的;2)Measurable:可测量;3)Attainable:可达到;4)Realistic:现实相关性;5)Timed:期限性。
(三)360度评价
360度评价是由和被评价对象相关的多个主体共同实施评价,包括被评价对象的上级、同事、下级、间接上级、间接同事、以及外部客户等。重点是强调评价主体 的全面性,旨在减少单个主体的角度偏差,确保评价的公正。通常适用于能力评价、态度评价、管理绩效、周边绩效评价等。