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标签归档绩效沟通

绩效沟通的方式有哪些?

绩效沟通的方式分成正式和非正式两种,通常管理咨询机构倡导的是正式的沟通,其实正式沟通还应该辅以非正式的沟通,以更好地发挥沟通的效果,达到绩效提升的目标。

沟通类别

沟通形式

沟通内容

  书面报告 员工通过文字、图表等形式向上级领导报告工作进展情况,常见的形式有周报、月报、季报、年报等

正式的沟通方式

会议沟通 会议沟通适用于团队交流的形式,参加会议的人员能够彼此了解相互间的工作进展情况,上级主管也能传达企业战略目标等相关信息
  面谈沟通 以面谈的方式进行沟通,可以使主管和员工进行更深入的探讨,员工也有受到重视的感觉,有利于建立融洽的管理关系
  走动式管理 主管人员在员工工作期间不定时到员工工位附近走动,并与其进行交流或现场解决员工的问题

非正式的沟通方式

开放式办公 主管人员的办公室随时对外开放,在没有特殊情况下,员工可以随时与其沟通
非正式会议 组织民主生活会、茶话会、联欢会等,管理者和员工在轻松的氛围中进行沟通
实时在线

主管可以通过在线的方式随时和员工保持实时交流,了解工作进展和工作中出现的问题

不同层级人员的绩效计划沟通和发布方式

由于岗位职责的差异,中高级管理人员和基层人员的绩效计划的沟通和发布方式存在不同,下面我们就来看下不同发布方式的特点及其存在的不足之处,以便在后期的管理方案的设计中有针对性的进行改进。

适用对象

发布方式 特点

不足

中高层管理者

年度/半年度大会

以动员为主,参会人员众多,信息发布的效率比较高,发布者个人的影响力可以充分的展示,各级管理者公开承诺,对团队士气和凝聚力有积极的提升。 由于人员众多,双向沟通不是很充分。

正式文件发布

以公示为主,正式、有权威性,方便员工查阅,对管理者有承诺的压力。 信息安全风险高,缺乏解读和双向沟通,对于绩效计划理解的一致性有风险。

座谈、讨论会

以沟通为主,可以进行充分的互动交流,对绩效计划的理解可以达成更好的共识。在会后通过会议纪要进行传递。 人数有限,效率较低、不够正式。
中基层员工

部门例会

各员工可以就各自计划进行交流,公开承诺,向员工传递了压力,也利于各团队内部的协同。 团队需要有良好的合作氛围,

内部邮件

操作便捷,覆盖面广,快速通达 保密性差,关键信息需要过滤

宣传板报

形象生动,基层员工易于接受,对管理者有承诺的压力 信息展示有限,信息受众有限

起点错了,结果必定不理想,绩效管理不应该再犯的几个错误

从一定意义上讲,企业管理就是人力资源管理,而人力资源管理的核心就是绩效管理,因为绩效是人力资源管理的核心和基础。绩效管理是现今最伟大的管理难题之一,在当前的中国企业中很少有绩效管理模式能够应用很成功,下面我们看下绩效管理的常见误区:
1.企业高层领导没有纳入考核
一个经营成功的企业,战略决策力和战术执行力实际上是同等重要的。
在很多企业里高管是高高在上的管理者,高层的战略决策决定企业的发展,如果高层拿着鞭子只考核中层和基层,会使企业绩效目标不能做到上下一致,也使高层领导的工作绩效处于失控状态,反过来会助长官僚主义,高管拿着高工资而不接受考核并且收入上旱涝保收,会让中层和骨干员工心理感觉不公平。
2.注重结果而忽略过程控制
有的企业非常重视员工的绩效考核结果,但是在绩效实施过程缺乏有效的监督机制,考核指标下发后主管领导一身轻,根本不关心员工实现绩效过程中的支撑和帮助,最终极容易导致考核结果和目标的巨大偏差。
3.绩效考核就是挑员工毛病
很多企业认为绩效管理就是绩效考核,把绩效考核作为约束控制员工的手段,通过绩效考核给员工增加压力,绩效考核如果不合格则作为辞退员工的理由。
需要特别说明一点,绩效考核知识绩效管理的一个环节,绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金,不是为了涨工资,这些都是管理手段,绩效管理的目的是持续不断地提升组织和个人的绩效和业绩,保证企业发展战略目标的实现,最终实现企业和员工的价值双赢。
4.绩效考核指标制定不够合理
绩效考核指标制定不够合理,主要体现在绩效考核指标面面俱到,抓不住重点,流于形式,甚至很多部门千篇一律。事实上,企业在不同发展阶段,不同年份,不同的部门考核指标应该是不一样的,其考核的重点和KPI权重是不一样的。
5.绩效考核结果缺乏有效沟通
在绩效考核成绩公布后,要和员工进行有效的沟通,发现差距并提出绩效改进意见,如果绩效考核明确规定绩效和薪酬挂钩的方式,绩效奖金则需要及时兑现,否则容易引起员工的误解和对企业的不信任。
6.急功近利希望绩效考核立竿见影
绩效管理是一种管理手段,绩效管理本身十个需要结合企业实践长期完善的过程,只有持续的改进,绩效考核才能更加符合企业的管理需要,才能给企业带来真正的管理价值。

与员工沟通绩效指标,也需要讲究技巧

企业各级领导(经理)和下属谈考核指标,必须做好以下几点:

1.必须充分沟通绩效考核的目的

各级经理和员工必须对企业绩效考核的目的达成一致认识,绩效考核目的不是为了“整人”,不是为了“阶级斗争”,而是为了提升企业管理水平,是为了改进绩效,是为了体现企业公平评价员工……这些核心理念的灌输必须要做到位。

2.要明确绩效考核指标相对公平

考核指标没有绝对的公平,只有相对的公平。为此部门经理在下发和沟通考核指标时要充分考虑岗位考核的相对公平性,考核标准不能太离谱。

3.为考核指标下发提供参考依据

考核指标的制定不能拍脑袋,考核指标下发必须有充分的依据,否则即使强行实施,最终考核结果也会流于形式,最终受害者是企业。

例如销售任务指标的下发:

  • 精神鼓励法:要和各级员工共同描绘公司的美好发展前景,特别是企业实现经营目标和每个人利益的关系,从而让员工有“顾全大局”的意识,而不是只照顾好自己的“一亩三分地”,只估计自己的小目标。
  • 数据分析法:销售任务下发必须经过周密有效的市场调查数据作为支撑。必须根据历年数据分析和通过对竞争对手市场分析来综合确定。这种基础的历史数据分析是最简单、最实用的方法,计算分析指标使员工更信服,更容易消除疑虑,为员工指明奋斗的方向。
  • 激将法:对于挑战性比较高的任务必要时采用激将法,以此来激励员工的进取心。

4.要给下属充分的考虑时间

让下属充分考虑考核指标实施的可能性和挑战性,及时和下属沟通任务完成的可能性以及完成任务的相关激励政策。

当然,绩效指标面谈过程中可能会遇到一些棘手的问题

问题1:员工拒绝当场签名时该怎么处理?

当员工拒绝当场签名时,就表明他他对下发的绩效考核指标(任务书)不认同、有疑义,碰到这种情况不要和员工发脾气,更不能逼迫员工去签名,因为及时员工签了对于企业来说也毫无价值。各级经理应该慢慢去说服员工做好思想工作,帮员工分析指导考核指标完成的主要问题出在哪,如果他一时不能理解,就需要反复耐心沟通,直到员工愿意签考核任务书。

问题2:与员工发生争议该怎么办?

在下发考核任务书的过程中,如果各级经理无法提供有效的数据作为依据,特别是考核指标超过员工承受压力范围,那么和员工发生争议是必然的。

为什么会出现争议?作为各级管理者应该深思:其实争议主要根源于考核任务和指标缺乏说服力、缺乏依据,考核指标没有明确的目标和清晰的衡量标准。为了避免这种情况的出现,各级经理有必要花足够的时间和精力,做好考核指标下发的各项准备工作,确保绩效考核有理有据,让员工感受到公平公正。

绩效沟通和面谈是一门艺术性和技术性都比较强的工作,没有固定模式可以遵循,需要个人认真结合经验不断思考,持续改进,从而达到目的。

掌握了这些技巧,绩效面谈和沟通就再也不是难题

绩效沟通是绩效管理的核心,没有沟通的绩效管理是无效的管理。

绩效沟通是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题进行沟通,共同寻求问题根源和改进策略,为员工绩效的持续改善和提高提供客观依据。

绩效沟通主要体现方式是绩效面谈,为使得绩效面谈更为有效,各级管理者应注意:

1.面谈前要周密策划,精心准备

对于敏感度高、与员工切身利益密切相关的话题,管理者要花足够多的时间进行周密计划、精密准备。

(1)明确面谈目的:与员工协商制定《面谈计划》(包括面谈目的、面谈日期、面谈时间、面谈地点、面谈主题等方面)

(2)将面谈计划提前告知员工,让员工做好准备,包括心理准备和必要的其他准备

(3)面谈人员准备:要认真收集整理和分析员工绩效考核成绩等员工绩效相关的工作记录,工作业绩证明材料等

(4)面谈人员准备好面谈提纲及主要问题清单,打印好《绩效面谈记录表》

(5)面谈前的问题思考:例如员工绩效出现问题的根源在哪里,绩效改进路径怎么设计

(6)正式面谈:访谈者必须认真倾听员工的意见,必要时进行充分讨论,要鼓励员工充分发表自己的意见和建议,要让员工做好绩效自我评价,分析员工的认知差异。

2.绩效面谈滞后,双方达成一致的绩效改进目标及具体的行动计划,后续工作中要以此为依据跟踪员工绩效改进情况。