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关键绩效指标设计的一般姿势

绩效指标的设计是很多企业绩效管理的难点,有时也被当做重点。其实绩效指标只是考核的工具,只要能够针对岗位的核心产出就可以了,不应花过多的精力。我们在设计绩效指标的时候一般按照这样的步骤:确定工作产出-建立考核指标-设定考核标准-审核KPI指标,在整个过程中,根据工作的需要与管理的实际进行必要的修正。

一图读懂绩效管理

企业的人力资源管理,核心就是绩效管理,因为企业通过绩效来检视管理的成效,而绩效也是员工能力的展示舞台。事实上,绩效成了企业老大难的管理问题,甚至处在鸡肋的位置,不做不行,做了没有效果,这种情况是怎样出现的?又该如何解决,我们通过下面这样一张图来寻找突破口。

绩效指标的构成

绩效指标由三个层级,也就是公司级、部门级、岗位级,指标之间不是互相割裂的,而是有着剪不断理还乱的关系,需要做到自上而下层层分解,自下而上的有效支撑。

绩效指标的权重怎样设置更合理?

在设置绩效指标的权重时,需要把握以下几点:

1.与战略性目标关系密切的指标权重高

2.与公司经营有密切关系的指标权重高

3.综合性强的指标权重高,如销售收入、利润率、人均产值等

4.权重分配在同级别、同类型岗位之间应该有一致性,又兼顾每个岗位的独特性

5.每个指标的权重一般不超过30%。过高的权重容易导致责任人抓大放下,在工作中,只关注权重高的考核指标,对其他影响工作绩效的指标不关注,而且过高的权重会使考核的风险过于集中。

销售部经理的销售收入就是一个典型的例子,很多企业在设置该项指标的时候,结果会给予50%甚至更高的权重,这会导致销售部经理只抓销售业绩提升,注重短期利益,而忽视企业长期发展,会过度适用品牌,对待客户使用短期行为,对企业长远发展不利。

6.每个指标权重一般不低于5%。过低的权重对考核的影响力不足,也容易导致责任人抓大放下的现象。

7.权重一般取5%的倍数,避免出现2%、3%的现象。

8.权重加总为100%。这一点看似多余,实际在具体的操作中,有些企业把权重设在120%,显然是不合理的。

绩效指标的设定不是下任务,也不是报计划,要上下级充分沟通

关键绩效指标的确定一定要通过上下级讨论完成,这个过程既不能由上级单独完成,也不能完全交给下级自己提报。

实际运行过程中,这两种情况经常发生,很多管理者以下属素质不高为理由,拒绝让员工参与绩效考核指标的讨论,采取自己制定,下发执行的模式。还有一些管理者认为制定考核指标很繁琐,非常耽误自己的时间,于是,就安排员工自己填写考核表,最后由自己签字确认。所谓确认其实只是签了个名字,很多时候内容都没有看全就签字同意了。

所以,无论何种情况,作为管理者都要让员工参与进来,听取他们的意见,与员工达成共识,获得他们对考核指标的承诺。

通常,在研讨关键绩效指标的时候,会发现以下问题

1.上级的某些绩效指标无人承担。讨论时发现,下属的关键绩效指标已经定好了,但是上级的某个关键绩效指标却无人承担。

2.一个指标涉及多个部门,责任划分不合理。讨论时发现,一个指标涉及很多部门,每个部门都想回避这个指标,于是大家在责任划分上发生争执。

常见的关键绩效指标如成品库存周转率,既和营销部门相关,也和生产部门相关。如果营销未及时出货,会造成库存积压,同时,如果营销部门提报的营销计划不准确,库存本来已有很多成品,还继续上报计划,那么,也会造成库存积压;如果生产部门没有按照营销计划来组织生产,同样会造成库存积压。

因此,这样的指标就需要两个部门共同承担,确定权重的时候,可以有所差别,营销部门承担主要任务,权重比生产部门大,如某企业在考核该项关键绩效指标的时候,营销部门该项指标的权重占30%,而生产部门该项指标权重则仅占15%。通过权重的分配可以明显体现出差异点。

3.权重分配无法体现出长短期目标。有时候,考核指标权重比较平均,没有体现重点,那么可以抓住一两个指标,加大权重,从而明确部门工作的重点。

无论如何,上下级之间持续进行沟通是最重要的。提取关键绩效指标时一定要让员工参与进来,而且要求员工做好充分的准备。可以在讨论关键绩效指标的同时,讨论达成绩效指标的具体做法、可能会遇到的困难一级解决办法,帮助员工扫清思想障碍。

与员工沟通绩效指标,也需要讲究技巧

企业各级领导(经理)和下属谈考核指标,必须做好以下几点:

1.必须充分沟通绩效考核的目的

各级经理和员工必须对企业绩效考核的目的达成一致认识,绩效考核目的不是为了“整人”,不是为了“阶级斗争”,而是为了提升企业管理水平,是为了改进绩效,是为了体现企业公平评价员工……这些核心理念的灌输必须要做到位。

2.要明确绩效考核指标相对公平

考核指标没有绝对的公平,只有相对的公平。为此部门经理在下发和沟通考核指标时要充分考虑岗位考核的相对公平性,考核标准不能太离谱。

3.为考核指标下发提供参考依据

考核指标的制定不能拍脑袋,考核指标下发必须有充分的依据,否则即使强行实施,最终考核结果也会流于形式,最终受害者是企业。

例如销售任务指标的下发:

  • 精神鼓励法:要和各级员工共同描绘公司的美好发展前景,特别是企业实现经营目标和每个人利益的关系,从而让员工有“顾全大局”的意识,而不是只照顾好自己的“一亩三分地”,只估计自己的小目标。
  • 数据分析法:销售任务下发必须经过周密有效的市场调查数据作为支撑。必须根据历年数据分析和通过对竞争对手市场分析来综合确定。这种基础的历史数据分析是最简单、最实用的方法,计算分析指标使员工更信服,更容易消除疑虑,为员工指明奋斗的方向。
  • 激将法:对于挑战性比较高的任务必要时采用激将法,以此来激励员工的进取心。

4.要给下属充分的考虑时间

让下属充分考虑考核指标实施的可能性和挑战性,及时和下属沟通任务完成的可能性以及完成任务的相关激励政策。

当然,绩效指标面谈过程中可能会遇到一些棘手的问题

问题1:员工拒绝当场签名时该怎么处理?

当员工拒绝当场签名时,就表明他他对下发的绩效考核指标(任务书)不认同、有疑义,碰到这种情况不要和员工发脾气,更不能逼迫员工去签名,因为及时员工签了对于企业来说也毫无价值。各级经理应该慢慢去说服员工做好思想工作,帮员工分析指导考核指标完成的主要问题出在哪,如果他一时不能理解,就需要反复耐心沟通,直到员工愿意签考核任务书。

问题2:与员工发生争议该怎么办?

在下发考核任务书的过程中,如果各级经理无法提供有效的数据作为依据,特别是考核指标超过员工承受压力范围,那么和员工发生争议是必然的。

为什么会出现争议?作为各级管理者应该深思:其实争议主要根源于考核任务和指标缺乏说服力、缺乏依据,考核指标没有明确的目标和清晰的衡量标准。为了避免这种情况的出现,各级经理有必要花足够的时间和精力,做好考核指标下发的各项准备工作,确保绩效考核有理有据,让员工感受到公平公正。

绩效沟通和面谈是一门艺术性和技术性都比较强的工作,没有固定模式可以遵循,需要个人认真结合经验不断思考,持续改进,从而达到目的。

绩效考核指标量化方法

俗话说,“如果你能够量化和衡量就可以管理”,无论何种考核方法,一个最重要的基础工作就是考核指标量化,这是考核管理科学有效的根本保证。

量化考核是企业从经营目标出发,利用科学的考核指标分解方法对考核指标进行量化分解。量化管理要避免以下误区:

不是所有的考核指标都能量化,也不是所有能量化的考核指标都有考核价值:要认真分析量化后的考核价值,企业的管理并非必须量化考核指标才能管理好。

量化指标精细化的程度并非越细越好:指标设置过于细化容易导致被考核者急功近利,影响企业的中长期发展。

量化指标要突出重点:指标的量化无需面面俱到,同时要避免指标的交叉和重合。

常见的量化方法如下:

1.数字量化法

  • 主要用数字进行量化,例如质量、百分比、概率以及比率等。
  • 数量(数额):例如销售额、毛利率、生产量等
  • 百分比:例如项目按时开发完成率、指标达成率等
  • 频率:例如周转次数、工作频度等

2.质量量化法

主要是对工作质量的指标进行量化,例如产品合格率、产品测试通过率、质量评审通过率、客户满意率、产品精度准确率等。

3.成本量化法

这种量化方法主要从企业经营成本角度量化被考核指标,例如费用空置率、预算准确率、成本节约率、投资回报率等

4.时间量化法

主要从时间进度角度对被考核指标进行明确的时间进度约束,例如产品开发周期、服务响应时间、项目验收最迟完成时间等。

5.结果量化法

通过对员工完成任务累计结果进行客观评价,例如“年度累计利润”、“累计投入人工”等。

6.行为量化法

主要针对职能部门例如人事、行政和财务等部门的考核,这些考核指标没有明确具体的业务指标,职能通过对部分工作进行评估来进行。例如招聘完成情况、培训完成情况等。

绩效指标的来源和依据

全面合理的考核指标应该以企业发展战略为导向、以企业经营目标为蓝图、以岗位工作分析为基础,考核最终目标是驱动企业经营目标的实现。

绩效指标来源主要包括:

1.任务来源

例如公司年度任务目标的主机分解,公司分解给部门,部门分解给员工。

任务分解→量化指标→指标定义

2.岗位职责(任职资格)

根据员工《岗位职责说明书》及《岗位任职资格说明书》提炼考核指标。

岗位职责→绩效指标→指标定义

绩效指标的选择

  • 绩效考核指标的选择是门管理艺术,选取不当会造成考核失败,影响员工或团队士气,此外还会造成考核的偏差甚至不公平。
  • 在企业管理实践中,通过选择关键绩效指标可以引导员工将精力集中到关键业务领域,非关键业务领域做好关注即可。这样可以做到考核重点突出,考核目标引导有力。

选择有效的考核指标后,设计权重非常重要,考核权重设计的参考要素:

  • 权重是绩效考核指标在整个评估体系中相对重要性的体现;
  • 权重的设计要结合企业发展战略要求,紧密结合企业经营目标;
  • 权重设计要避免平均平均主义。

权重设计并不是一成不变的,要根据客观实际情况进行调整和完善。

在设计KPI绩效考核指标过程中,需要特别注意KPI指标的可操作性,按照规范的做法,一项绩效考核指标要回答以下主要问题:

  • 这个考核指标的正式名称是什么?
  • 设立这个绩效考核指标主要目的(原因)在哪里?
  • 围绕这个绩效考核指标有哪些相关的说明?
  • 考核指标所需要的数据从何而来?
  • 考核指标的数据收集难易程度如何?收集成本如何?
  • 谁来负责收集所需要的数据,用怎样的流程来收集?
  • 考核结果计算数据的主要公式是什么?
  • 考核指标统计的周期是什么?
  • 谁最终负责考核数据的审核?
  • 这个绩效考核指标用什么样的形式来表达?
  • 如何设计KPI考核权重?
  • 如何量化绩效硬指标?
  • 如何量化绩效软指标?
  • 如何保证KPI数据的客观公正性?

……

 

绩效指标衡量的两个重要原则:smart和value原则

绩效指标设计时,应该从哪些方面去衡量?不少人听说并能快速讲出来smart原则,这只是针对整体的绩效指标的原则,而具体到某一个特定的指标还有一个原则,也就是“value”原则。将这两个原则合在一起,并能够有效运营,就能够保障指标设计的合理性与科学性。

整体考核指标设计的原则

逐个考核指标设计的原则

按着这样的思路去设计KPI,你的绩效考核也就顺了

KPI是绩效管理的重点,也是难点,管理者希望能够量化、细化,而应该怎样做到量化、细化则说不出个所以然。

我们不妨反过来想一想,做绩效的目的是什么?你可能会说是推动公司目标的实现,调动员工的积极性等等。那行,我们就按照这样的思路走下去“推动目标(战略)达成”→“怎样推动战略目标达成(哪些关键成功因素)”→“这些成功因素如何把握(绩效考核的因子)”→“将成功因素落实到部门及员工(绩效考核指标)”。