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管人首先要关心人

管理重在管人,管人就是管心,管心就是关心。关心才能交心,交心才能真心,真心才能用心。管人就是要把人的心关住。交人交心,浇树浇根。

要打造员工的责任体系、提升员工的执行力的还有一条管人到管心的一条线

管人到管心相应的工具是十大心法。根据我们长期的管理实践,管人要管心,管心要关心,关心要交心,交心要用心,只有这样才能管好一个人,才能做好管理。管人-管心-关心-交心-用心这条链条的核心就是关心。那么如何从关心入手呢?主要有以下五个方面的内容:

1.关心员工的成长计划

当一个人还没有解决自己的生存问题或者温饱问题时,可能最关注的是赚钱和养家糊口。但当一个人满足了基本需求时,就会有更高的价值诉求。对年轻人而言,机会成本是最高的,机会本身包括时间和机遇。关心员工的成长性问题,就必须考虑企业有没有给员工成长的平台,企业有没有给员工培训的环境、学习的环境和学习的机会等。

一家好的企业一定是一所好的大学。在这所大学里,员工能够不断地得到成长,成长就意味着自身能力的提高,自身能力的提高也即意味着价值的增大价值是最核心的问题,最直接的反映就是工资的高低。一般而言,员工的工资都是与其价值成正比的,价格在价值附近波动是基本的经济规律。同时,员工价值的增高也就意味着能够为企业创造的价值越大,企业的成长一定是与员工的个人成长同步进行的。所以,老板不要担心培养出来的员工会离开甚至到竞争对手那里去,如果总觉得把人培养起来了是为别人做嫁衣,是狭隘的错误的观念。员工被竞争对手挖走也是带着你的文化去传播,也是为行业做了贡献,为社会做了贡献,且证明你企业的人才是有竞争力的,你的企业当然也是有竞争力的。他们走出去都带着这个企业的影子,都带着这个企业的符号,传播出去的是这个企业的文化,无形当中他就在为你的企业做广告。其实企业做到了这个极致就是文化的传承和复制,做企业就是在做文化,就是去影响着其他人。

企业通过对员工源源不断的培养,为员工提供源源不断的能量,大量的复制,大量的学习,大量的机会,是企业的前途。关心员工的成长,员工才会把心交给企业,企业才能把人的潜质充分挖掘出来,使企业的血液得到良性的循环。

人最高价值的东西是什么?是创造力。人都是有创造力的,这也是人跟动物的区别。管理的最高境界是把人的正能量、激情发挥到极致,关键在于激发员工自信心,消除自卑感,让员工享受工作的快乐,学管理从了了解人性开始。

2.关心员工的困难和压力

因为每一件事情做好了都凝聚了员工辛勤的心血和汗水,他要为此付出很多的努力。

关心员工的困难和压力包括:他的思想动态如何?当员工遇到挫折或者失败时,你有没有去引导他?你有没有关心员工在这个过程中所面临的压力?这个工作过程中有哪些困难等,这样,从员工的内心出发,关心员工的困难和压力,就是在关心他的工作,就是在关爱和帮助着他,让他更加充满信心、希望和力量。当员工在管理者的指点和帮助下成功克服困难时,他会很有成就感,会更加认可管理者,从而更好地去完成自己的工作。

3.关心员工的吃住

包括在食堂是否吃得饱?营养够不够?很多企业的老板甚至几年没去食堂吃过饭了,但他们在创业初期和员工共同吃苦,企业发展之后只是员工吃苦那怎么行?东莞油价企业就是这样的,现在物价飞涨,但企业还是每天五元的生活费。刚去这家企业时就发现员工们面黄肌瘦,一点生机都没有,给人好几顿都没有吃饭的感觉。再一看员工的学历都是小学生。就问老板多久没有去食堂了,他说有三年多没去了。一个不把员工的吃住放在心上的企业怎么能指望员工为企业努力工作呢?怎么能够期望员工把企业当成自己的家呢?

你要员工吃进草挤来奶,哪有这么好的事情?为什么企业没有凝聚力?为什么企业留不住人?问题很可能就出在一粥一饭上。有个企业老板曾经说过:自己给的工资跟周围同类企业一样,但有段时间自己企业的人都不约而同地跑到另外一家企业去了,经调查才知道他们跑去的原因有二:一是那家企业的食堂在午餐时为每人提供一根鸡腿;二是那家企业的员工宿舍装了空调。

就算员工是机器,也还要加润滑剂保养吧?企业连员工的吃、住这样最起码的需求都漠不关心,员工能把心交给企业吗?不流失才怪,除非员工都是白痴,但白痴又能为企业创造价值吗?

4.关注员工的家庭背景

你了解你每一个员工的家庭背景吗?他家里是什么情况?他家里有什么困难没有?他父母支持不支持他的工作?他家里有多大的困难?他打算什么时候结婚,什么时候生子……你都要去了解他,去关心他,给员工以家的温暖。关心员工,员工在企业就有家的温暖。企业要营造一种家的情谊,家的组织,家的文化。”家文化”不是传统的家庭文化,传统的家庭文化是建立在血缘基础上的,国家也是家,但这是大家。这里所说的”家文化”而是指大家文化,家庭文化和大家文化是不一样的,员工一旦对企业有了大家文化上的情感认同,就会把企业的事情当成自己的事情,企业的凝聚力就强。

5.关心员工的收入规划

每年伊始,我都会逐一问每位员工三个问题:1.你今年的工作计划是怎样的?2.你今年有什么样的学习计划?3.你今年的收入计划是怎样的?根据我对他们的了解,我会帮助他们一起确定今年大致的工作计划、学习计划、收入目标,并且会专门记在笔记本上,密切关注他们的发展动态,努力帮助他们达成自己一年的工作计划、学习计划和收入计划。如果员工心里有了自己的收入地图,那么他就会充满希望,当看到自己的收入计划逐步实现的时候,收获的不只是金钱,更多的是成就、尊重和自信等,这将有助于员工更加精神饱满地投入到工作当中去,为企业创造更大的价值。

摘自:《为实业加油——中国第一本驻厂管理咨询圣经》企业管理出版社

管理要有理性思维

好管理,就是能够很好地坚持原则,坚持原则就是最简单的管理,简单到以不变应万变。

打造企业的责任体系,提升员工执行力,管理者首先要做到从感性到理性的转变。从理性思维出发,打造企业的责任心和执行力要做到以下五个步骤:

1.明确业务流程

明确每个岗位的工作流程,把每个岗位的业务流程标准化。只有做到业务流程的标准化,才能明确岗位职责,提高工作效率并且利于检查监督。标准化建立起来了,对与错的分水岭也就分明了。

2.分解工作责任

判断标准建立起来后,自然就过渡到责任了。做对了是本分,做好了要奖赏,这些都需要严格按照标准来执行。企业员工不知干什么,不知道自己该承担什么样的责任,这是非常糟糕的。比如仓库的账目不准,可能是采购部门的问题,如供应商写物料编码没写好;也可以是品冠部门的问题,如IQC(来料检验员)检验不及时等。所以,仓库的账目不准难道真的是仓库的问题吗?显然不是。企业的问题牵一发动全身,是个系统问题。这就要求把责任给量化掉,明确责任属于哪个部门,具体的责任是什么。这样就会把部门与部门之间、岗位与岗位之间的责任分清楚。

3.量化能力与心态

明确了责任,就可以考察出员工的工作状态。员工的工作除了问题,是能力问题还是心态问题就在太阳底下了。如果只是泛泛的谈一个人或者一个团队没有责任心及执行力,于事无补。管理者首先要量化出来到底是什么原因导致没有责任心和执行力。例如,心态不好也分很多种:有的是他没定下心来干事情,他在这里工作是短期行为,这个地方是他临时的避风港;还有一类人想寻求舒服安逸。

4.引导提升与转变

当你量化出员工是能力问题还是心态问题的时候,问题的解决就会有的放矢。如果属于能力的问题就要多加指导和培训,也就是言传身教。很多时候,员工的能力都是管理者提升起来的,管理者身体力行的榜样作用和手把手的教对员工的成长非常重要。如果属于心态的问题,就要通过沟通和活动来解决,多一些沟通,多一些评价,多一些引导,多一些凝聚人心的活动等。管理者用热心、诚心和爱心,一定可以换来员工的铁心。

5.判断留用与淘汰

无论是心态还是能力,通过努力能够提升和转变的就可以成为合适的人才而留用。有的人真不适合工作岗位,或者转变慢,别人一两个月可以掌握的东西,他要一两年才能掌握,这种情况怎么办?只能调换岗位或者淘汰。因为企业是盈利组织,讲究经营成本。经营成本的计算会产生两种结果:留用还是淘汰?从经济的角度讲,企业不会养闲人,员工必须创造多余价值。从管理的角度讲,最终是双方的选择和接受。双方能接受这个游戏规则,不能接受就选择离开。对不称职或者不能满足岗位需求、实现岗位价值的员工,企业只要留下来,那给企业带来的就是灾难。

因为企业管理文化的培养主要是培养正气,培养公开、公平、公正的企业文化。企业文化一定是与”公”是分不开的,很多企业都在这方面出了问题,例如老板娘是财务总监,老板娘的弟弟是采购经理,副总的表第十人事经理……如果这些裙带关系不称职,就是对企业的莫大伤害,就是对企业极大的不负责,也是对股东的不负责,企业所产生的是不公平不公正的文化。企业的很多矛盾都是从不公平不公正开始的,一旦形成了这样的企业文化,企业就会乌烟瘴气,良性的企业文化就难以复制和传承,企业就会走向歧路。

摘自:《为实业加油——中国第一本驻厂管理咨询圣经》企业管理出版社

小企业的管理不是越先进越好

小企业在发展初期有很多权宜之计、有很多不好用又暂时不能不用的干部、有很多管理的漏洞,很多小企业刚刚站住脚跟,就着手改善自己的管理,使管理规范化。这种想法无疑是积极的想法,但是在具体做法上,很多小企业都犯了错误。

有人认为,只要按照某种”模子”,按照那些卓越企业的管理”模子”进行管理,就一定能管好。这种观点是错误的,完全违背了管理的基本原则:适用才是最好的。

所谓规范管理,决不是要把卓越企业的管理照搬过来,虽然成功管理的精神实质都是一样的,但是针对具体企业的管理则千差万别。企业要规范自己的管理,要根据管理的精神来塑造合身的管理制度、流程和组织设计,决不是生搬硬套那些”看起来很美”的管理教条。

管理需要成本,并非管得越细越好,在很多时候,需要给经理人员一些决定的权限,这可以使管理富有弹性,这种”抓大放小”的做法也符合管理的基本原则。所以规章制度不是越多越好,而应该像写文章一样,详略得当、重点突出、抓住大问题,切实解决那些与业务密切相关的问题。

要改进管理,必然要有一些参考坐标、要有合适的人。我们的小企业是不幸的,它们的参考坐标只能是周围的企业,这些企业的管理往往也好不到哪去,它们的管理经验对于初步成功的小企业普遍缺乏借鉴价值。

某些小企业过早地采用一些成熟企业的做法,反而造成不利局面。企业家希望自己的企业能够早点变成”中国的IBM”、”中国的宝洁”,怀着这种愿景,他们把理想企业的管理模式照搬到自己的企业,希望首先在管理上和理想企业看齐。但是他们却没有想到,这些杰出企业的管理也一直在进化,不同阶段的管理特征也不一样,决非一成不变的。

无数事实证明,大企业的管理模式不适用于小企业,成熟企业的管理风格不适用于成长型的年轻企业。小企业要改善自己的管理,一定要避免”大而全”的变革,应该立足于业务,首先解决那些对业务运转有明显障碍的环节,每次都做一些小的改变,取得成效之后,再持续不断地改进。这种小步快走的管理变革副作用最小,企业里的各级人员都能适应,看到成果能让管理变革更容易开展,新的管理体系就会在这种渐进式的过程中确立起来,而且非常符合企业的实际情况。

在规范管理的过程中,企业还需要注意一个问题,就是要保持企业的活力。我们看到这些成功的小企业之所以能够成功,是因为它们没有采取休克式的管理改革,而是在实用主义的基础上逐渐提高的。

中小企业常见的坑:制度就是管理

这个观点的意思是:给企业制定出一套科学合理的制度体系,然后企业就可以健康的自动运转下去了,制度就像一套计算机程序,企业就像一部机器,有了好的程序,机器可以良好的自动运转,完成它应该具备的功能了。

这样的观点很有市场,其背后的基本假设和理论支撑也很有道理,比如:企业管理要从人治过渡到法治;管理要具备科学性,减少人为因素;没有规矩不成方圆……这些论断本身都没有错,的确是普遍适用的真理,但是企业却绝不只机器这么简单,企业是由一群人组成的,人本身的复杂性和人组成群体后行为的复杂性远远超出任何一部人为设计的机器。企业遇到的问题也有很多是无法提前预测到的,用有限的知识和经验去应对未来无限的可能性,自然会出问题。

某家具生产企业的老板年龄大了,要退休,由两个儿子接班,各自负责一块儿,小儿子接手了国际事业部。这个小儿子很喜欢设计工作,之前没管过企业的事儿,现在把整个国际事业部接手过来,要管理生产、销售、市场、财务等等所有的事儿。他很有雄心要把国际事业部做好,把自己的哥哥比下去,证明自己的能力,但是面对事无巨细的琐碎事,面对永远没有尽头的签字、审批、人员任免、客户接待等等杂七杂八的事,他真的很头痛、很烦心,经常产生一走了之的冲动。但是父亲打下来的家业,自己责任在肩,这是无论如何逃避不了的。

后来他痛定思痛,决心花大力气把事情都处理好,把管理理顺。他最大的愿望就是自己以后可以不要为这些琐事羁绊,专注于企业战略方向与他喜欢的产品设计工作。于是他决定花大价钱聘请国际知名管理咨询公司来帮助企业做制度建设,他的想法就是:有了一套科学合理的制度,企业就可以按照他希望的方向自己运转了,不需要自己再这么劳心费力。经过一轮轮筛选,最终选择一家世界顶级咨询公司,咨询费高达300多万,历时五个多月,整个事业部折腾一遍,终于完成了一套他想要的制度体系。看着这套咨询成果,他满怀激动与喜悦,心想:”终于可以从那些麻烦事里解脱了!”

但是这套制度刚一公布出来,就遇到了下面几乎所有部门的反对和抵制,原因是很多具体情况根本无法套到制度里,非要强制使用一定会出大问题。他不信邪,非要试一试,结果试到第二个月再也不敢试了,因为3、4名部门总监提出辞职,大量员工以消极怠工来抵制,业务上出了好几个大问题。这是他没想到的,他不得不把主要负责人召集起来开会讨论,为什么这套看似科学合理的制度运行起来会出问题,经过讨论,比较一致的结论是国外的咨询公司不了解中国企业的具体情况,这些制度得以施行的前提我们企业不具备。他很痛苦,300多万、5个月的时间,换来了一堆废纸。

吸取教训,这次他决定聘请国内咨询公司,因为他们了解中国企业的实际。于是花了100多万,用了3个多月又让国内一家顶级咨询工作搞了一轮。结果比上次好,制度更有针对性了,各部门都能接受了。但正当他要庆幸的时候,正当他准备慢慢放手让企业按照这套制度自动运行的时候,问题又开始接二连三地出现了。最后他终于意识到,之前那种想用制度把自己解放出来,以后就可以不再劳心费力、就可以高枕无忧的想法是不现实的,再好的制度都需要人去管理和维护。

管理是个花心血的事,需要信念和情感的投入,任何形式的”偷懒”都会造成恶果。

人力资源部为企业创造贡献的三个维度:资源、行为、管理

资源:通过招聘社会各种人才,满足企业用人和经营管理的需要,提供合格人才达成经营目标,凸显价值

行为:通过对员工不断进行有针对性、高效的培训教育以及有效执行管理制度来改变员工工作心态,提升员工工作能力、强化员工的正确行为,帮助员工在规定期限内达成绩效,间接助力企业战略实现,创造利润,实现经营目标

管理:通过各项人力资源管理活动的输出(如员工关系管理、职业生涯规划、企业文化建设、员工满意度管理)来提高员工的工作积极性,进而提升工作效率和效益,达成经营目标

 

用问题了解你的面试对象

1.工作角色与职责

在过去几家单位中,您的工作范围与职责发生了哪些重要的变化?

您工作以来,自身定位有什么变化?这种变化带给您的挑战如何?

在过去的几家单位中,您领导与管理团队的情况是什么?

2.工作能力与业绩

在过去的工作经历中,您碰到与解决的困难与挑战有哪些?最让您难忘的是哪件?

请介绍一下您在以前几家单位的主要业绩或成就?

请谈谈在每分工作中,您的突出亮点与缺憾之处

在以往的工作中,您个人能力的发挥程度有何不同?

3.个人优劣势与价值

请结合您的经理谈一下您的优势与不足

如果您来我们公司,您觉得可以给公司创造哪些价值?

请结合您的职业发展历程说一下自身优势是怎样形成的?

在以前的每分工作中,您认为哪些方面的能力得到了发挥?

4.职业倾向

请结合过去的工作经理谈一下您的职业生涯规划是怎样设计的?

您怎样看待过去每份工作对您职业发展的意义?

您离开过去每家公司及选择另一家公司的原因是什么?

您是如何不断完善自身、弥补不足的?

5.文化适应性与动机

您以前工作过的企业,在企业文化上有何特点?您如何评价?

对过去每家工作单位,您分别喜欢哪些方面,不喜欢哪些方面?

您认为过去几家工作单位的优势与不足分别在哪些方面?

对自身发展而言,这次的职业机会哪些是有利因素,哪些是不利因素?

6.工作风格与个性

您在每家单位的工作风格、沟通方式有何变化?

您的个性是如何形成的,请结合您的成长历程加以说明。

在您的成长历程中,对您性格影响较大的有哪几个关键阶段?

您认为,对您性格影响最大的因素是家庭、同事,还是朋友?

7.行业与专业理解

您工作以来,对本行业、本专业的理解是什么样的?

历年来,您在专业层面有哪些突破或感悟?

您怎样看待本行业的变化与发展趋势?

8.管理与领导理解

做管理岗位以来,您的管理风格有何变化?您对管理的理解有何不同?

能否评价一下您之前的领导,其领导风格有什么特点,哪些是您比较认可和不太认可的?

结合您的管理经验,哪些时间值得您总结经验或吸取教训?

 

好的管理者,要做一个倾听者

  • 积极倾听时,不要像警察审问犯人或者精神病医生那样。不要过于敏感,那样做会让员工感到厌烦。
  • 听完员工的回答后,需要做出详细的回答。“我听见了”和“我知道原因了”,不是回答,因为你没有向员工证明你真正理解了他的意思。这样的普通句子起不到任何作用,优势还会引发争议。
  • 回答相对简短。挑出员工僵化的要点,然后一两个短句子的形式反馈给他。有时候没必要对员工的每句话都做总结。
  • 千万不要逐字逐句重复员工的话。像这样的鹦鹉学舌职能说明你会重复员工的话,不能说明你理解了他的意思。
  • 把你的回答从评估中分离出来。不要把你的主张和意见与回答混在一起。下面的这个例子的做法是避免的。“那么,我听到你说的是……,但恐怕我非常不赞同这种说法。”添加你自己的意见只会把你从积极倾听个那里取得的成绩抹杀得干干净净。