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企业不乏人才,却解决不了管理难题的真相

很多企业不乏能人,他们既懂业务,也具备管理的能力和技巧,但很多人能够轻易看出来的问题,他们却不能帮助企业解决。这是什么情况呢?不是说他们的能力不行,而是他们缺乏解决问题的土壤。

管理者绩效培训课程内容

管理者在绩效管理过程中承担的职责是绩效目标的沟通确认,绩效过程的辅导,绩效结果的反馈及下一步的改进计划,为了达成这些目标,在绩效培训过程中需要注意什么?下面我们就用一张表来看一下:

序号

课程方向 课程目标

参考内容

1

公司人力资源制度与绩效管理

对公司的整个人力资源制度架构和内容进行说明,使管理者认识到人力资源管理系统是企业经营战略的一个重要组成部分,并且理解考核在人力资源系统中的基础作用 (1) 人力资源管理体系

(2) 人力资源价值链

(3) 绩效管理的功能及在人力资源体系中的作用

(4) 管理者在绩效管理中的责任

2

绩效评估

了解绩效目标设置及确定衡量标准的方法,掌握合适的评估模式和工具,明确绩效评估的误区 (1) 绩效评估模式

(2) 绩效目标设置

(3) 绩效衡量标准

(4) 绩效评估工具

(5) 绩效比例控制

(6) 绩效评估的误区

3

关键绩效指标

了解关键绩效指标的定义及重要性,掌握绩效指标的设计原则、权重设计,能有针对性地设计下属的绩效指标 (1) 关键绩效指标定义

(2) 关键绩效指标设计原则

(3) 关键绩效指标设计演练

(4) 权重设计方法

4

绩效沟通与辅导

使考核者掌握绩效沟通与辅导的方法和技巧,激发员工潜能,达成绩效目标 (1) 绩效沟通概述

(2) 绩效辅导定义

(3) 绩效辅导方法

(4) 绩效辅导案例及演练

5

绩效反馈

使考核者提高绩效反馈的技巧,达成预期的反馈效果 (1) 绩效反馈准备

(2) 绩效反馈方式

(3) 绩效面谈方法

(4) 绩效面谈中的非语言交流

(5) 绩效面谈的误区

6

低绩效员工处理

掌握绩效改进的方法,学会如何与低绩效员工妥善地沟通,掌握相关法律法规以应对对于低绩效员工的处理 (1) 绩效改进沟通

(2) 绩效改进计划拟制

(3) 低绩效员工处理方法

(4) 如何避免低绩效员工处理中的法律责任

管理者成长的“三级跳”

管理者的成长周期包括三个阶段,也就是新任期(12个月)“适应新角色”;在岗期(2-5年)“干出成绩来”;提升期(1-3年)“为将来做准备”在不同的阶段应该注意些什么,我们就通过一张表来看一下吧。

阶段

特点

发展重点

新任期(12个月)

“适应新角色”

快速转身时期,以新的视角看待和认知自己的角色

重新衡量工作对自己和他人的价值

重新认知人们之间的关系,并以此为基础建立关系

了解什么是重要的,什么是可以放弃的

掌握角色必备的技能

价值观的转变

快速建立人际网络

新环境的适应能力

必备的专业能力

快速学习

在岗期(2-5年)

“干出成绩来”

工作的重点是运用管理技能和专长,尽快取得工作上的成绩,这是在实践中学习领导技巧的重要时期

岗位强调的领导力素质

更为复杂的专业能力

提升期(1-3年)

“为将来做准备”

在“尴尬”的身份中工作,证明自己对未来岗位的适应能力;这个时期需要提升的能力和需要改变的理念往往是下一个岗位在新任期所必备的,为下一个岗位作为过渡

未来岗位所需要的能力

未来岗位的角色认知

当前人际冲突的处理

员工能力不够,管理者应该怎么办?

任何主管都会发现,下属中总是有那么一些人,尽管工作态度很认真,能吃苦,听指挥,但工作总是干得不如别人好,有些力不从心。对于这些人,如果放弃不管,无论是对事业还是对他们个人,都是极大的损失。
一般的主管,往往只垂青于那些才华横溢、有突出成就的人,经常表扬他们,提拔他们,而很少注意那些能力低、成绩差的人。这样的主管,实际上还是不懂得怎样调动人、培养人。因为在一个单位里,才华出众的毕竟只是少数,而平庸的则是多数。如果扔下这些人不管,整个职工和干部队伍素质就上不去,工作也不可能真正搞好。
那么,怎样帮助那些能力低的人呢?
1.帮助他们消除自卑感

人一自卑,即使有能力也很难发挥出来。其实,除了少数“尖子”以外,其余一般人的能力相差并不悬殊。如果能使他们增强信心,消除压抑能力的自卑感,他们甚至可以取得与“尖子”一样的成果。这同体育比赛差不多,如果见对方占了优势,便心慌气馁,势必打不出水平,越比越输;如果能增强信心,重整旗鼓,发挥全部力量努力拼搏,则不但可以扭转败局,而且可以压倒对方,转败为胜。所以主管要亲近这种人,同他们交谈,列举他们的优点和成绩,证明他们并不比别人能力差多少,也一样可以干得漂亮些,使他恢复与人等同的思想意识,从而激起他们的上进心和自信心。

2.要加强指导

对这部分人,需要比领导别人多花一点精力。给别人布置工作,交代清楚就可以了,给这些人布置工作,要更明确、具体一些,不仅交任务,而且要交途径、交方法。在其完成任务的过程中,主管要加强指导,帮助他们克服困难,排除障碍,使之不断丰富经验,满怀信心地发挥自己的才干。但需要指出的是,主管不能手把手地教他们一辈子,必须在提高他们自身能力上下工夫。也就是说对能力低的人帮助,最好的办法不是“喂”他们,而是要想办法使他们会多动脑筋“自己飞起来”。
3.不要伤他们的自尊心

社会上各种人历来都有重体面的传统,认为“有伤脸面”和“无脸抬头见人”是最大的耻辱。所以,绝大部分人都“宁愿身受苦,不愿脸受热”,特别是那些能力低、有自卑感的人,自尊心更强。因此,主管在做工作时,不要损伤他们的自尊心。譬如,在分配工作时,不但要考虑如何使他们完成任务,而且要采取能使他脸上有光的奖励办法。需要批评时,也不要伤害人家的感情和人格,把人羞辱得无地自容,那样容易使他产生敌对心理,或从此自暴自弃,破罐破摔。
正如美国成人教育专家戴尔·卡耐基所说:“我们常常无情地剥掉了别人的面子。伤害了别人的自尊心,抹杀了别人的感情,却又自以为是。我们在他人面前呵斥一个小孩或下属,找差错,挑毛病,甚至进行粗暴的威胁,却很少去考虑人家的自尊心。其实,只要冷静地思考一两分钟,说一两句体谅的话,对别人的态度宽大一些,就可以减少对别人的伤害。事情的结果也就大不一样了。”

4.让他们先出成绩

办法是找一些相对比较容易的工作让他干,完成得好,出了成绩,哪怕是小小的成绩,立即表扬鼓励,让他们从自己的成功中,看到希望,增强信心。凡是做过父母的人,都有这样的体会:孩子初学走路时,是那样的笨拙可笑,摇摇晃晃,刚迈一小步就摔倒,可是父母却为他迈出的那一小步而欣喜异常,赞不绝口地说: “太好了,走得太好了!”他们还蹲下来,张开双臂哄着孩子:“快来,宝贝,再试试!”在他们一次次地喝彩和鼓励下,孩子终于学会了自己走路。对待能力低的下属,也要采取这样的办法,随着其能力不断提高,要求也要随之提高。这样过不了多久,人才就培养出来了。
5.为之创造重整旗鼓的环境

有的人因为前一个时期没有干好,周围的人对他难免有看法,而且难以迅速扭转。有的人是因为工作岗位有碍于发挥他的专长,久久出不了成绩。对于这样的职工,可以考虑给他调换一下工作,把他放到一个新的环境和岗位上,便于他重打鼓,另开张。事实证明,这也是一个有效的办法。

6.必要时给点压力
“人没压力轻飘飘,井没压力不喷油。”在有些情况下,对下属给点压力是必要的、有益的。田径运动员在激烈竞争的压力下很可能比平时发挥得更好,演员面对观众进行演出,往往也比在排练大厅里表演得更出色。对于能力低的人,主管给他“吃点小灶”是必要的,但也不能因此而娇惯他们,让他们过于轻松。特别是当他们的能力有了一定提高之后,要时常给点压力,或是用语言“点”一下,或是用别人的事例“激”一下,或是在工作上适当“加点码”,使他把压力转化为内在动力,这样比单纯“保护”提高得要快。
7.进修或培训

如果条件允许,可以对这些人进行某些方面的业务训练,缺什么补什么,或是送他们去实习、进修,使之从系统的学习和实践中得到提高。

中层管理者向高层管理者转变的三个阶段

中层管理者要实现向高层管理者的转变,需要经历从战略执行到战略整合的跨越。

1.帮助管理者更加准确地了解管理边界和他人对自己的期望,以明确角色要求;通过测评等方式,认知自我,找出认知上的差距

2.通过岗位上的实践和管理结果的实现,进一步加强对角色的认知,从而推动管理技能的学。。

3.接受挑战性的任务以帮助管理者提前尝试未来的角色,既是培养也是选。

企业问责制的“五问”

1.执行者:企业目标分解后,执行者做得怎么样,有没有按照工作要求执行到位?

2.管理者:管理者有无决策失误,决策时是否遵守了规范的流程?

3.前任:有些问题是不是前任造成的,是否需要追溯前任的原因?

4.检查者:检查者是否做到了公正、公平、一丝不苟?是否按照制度的要求检查到位?

5.用人者:有些员工出了问题,那么是否与具体安排这个员工职责的有关联,是否需要对相应的用人者也进行问责?