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竟然HR的工作中存在90%的浪费!

尽管看起来有声有色,但HR工作中存在大量的浪费。这一比例大概在60-90%,而且往往靠近90%的一端。稍稍消除一些浪费,就能让HR效能倍增。

专业化人力资源管理的“副作用”

人力资源管理实践的一大现实,就是在建立了“专业”的人力资源管理体系之后,企业发现其发挥的实际效果与预期差距很大,甚至产生了一些“副作用”:

企业建立了科学的考核体系,却发现“各扫门前雪”、“以邻为壑”不减反增。
岗位评估、宽带设计……企业重新设计科学的薪酬体系,公司的相应支出上升,员工的满意度反而下降了。

……

在“专业管理”阶段,人力资源管理工作看起来有声有色,但对企业实际的贡献寥寥。以培训为例,调查显示仅有10%左右的培训被转化到工作当中,而且这一比例数十年来一直非常稳定。其他人力资源模块也是难兄难弟。

丰田汽车如何实现超过8倍的效能提升
二战结束初期,美国汽车工业的人均效能是日本的8倍。没过多久,丰田汽车的效率就超过了美国。丰田生产方式的创始人大野耐一观察发现,生产过程中90%的活动是浪费的,仅仅有10%左右的活动真正创造价值。
因此,要提升效率,关键在于消除生产过程中存在的大量浪费。换句话说,如果减少10%的浪费,效能就可以翻倍。减少20%的浪费,效能就可以增加200%。
通过持续改善,丰田做到了。

HR工作也存在大量的浪费。好消息是,存在三个可以显著减少浪费的HR效能倍增的杠杆点。早在1954年,德鲁克在其经典之作《管理的实践》中就已经提出了明确的告诫,并给出了相应的对策建议。

德鲁克的忠告:有所不为

很多企业的人事管理之所以毫无建树,主要原因之一,就是HR认为管理员工和工作是专家的事,而不是管理者的职责。

1990年代,盖洛普通过严谨的研究发现,影响员工敬业与否的首要因素,不是薪酬,不是发展空间,而是其直接主管。这一结论让很多企业大跌眼镜。

盖洛普的另一个建议被忽略了。研究者发现,企业试图让HR用专业工具取代管理者的做法非常普遍。虽然这种想法用心良苦,但效果却适得其反。

“免除经理们管理下属的职能,最终会使公司失去生气。健康的公司会在每个经理与员工之间建立牢固的纽带。如果经理在选拔员工上没有发言权,如果他不对员工当前的成功和未来的成长投资,那么,这种纽带就会枯萎。”

因而,盖洛普提出了中肯的建议:HR的工作要点是教会经理们使用专业工具,而不是用这些工具来取代经理。差之毫厘,谬以千里。

很多企业走向专业化管理的过程中,HR总是不自觉地越俎代庖,犯下上述错误。他们以直线经理“不专业”为名,将管理员工的责任揽到自己手中。

这是一种危害极大的浪费。对HR而言,最要紧的一点就是正确定位、有所不为。

在某个论坛上听到我的建议之后,一位HR总监表示愿意试试,当时他正在为部门经理对绩效考核的抱怨焦头烂额。仅仅半年之后我们再次遇到,他表示烦恼尽消。回到公司后,他将HR部门的注意力聚焦到部门经理的绩效评估和开发上来,原本复杂的部门内强制排序等统统取消,代之以通过员工敬业度调研监控部门经理的团队管理水平。调整之后,皆大欢喜。

德鲁克的忠告:由外而内
“‘我们的事业是什么’并非由生产者决定,而是由消费者来决定;不是靠公司名称、地位或规章来定义,而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此,要回答这个问题,我们只能从外向内看,从顾客和市场的角度,来观察我们所经营的事业。”

后来,管理大师、XY理论提出者麦格雷戈做出了更精辟的阐述。他认为职能部门与管理者之间就是专家与客户的关系,而为客户提供专业协助是个“微妙而复杂”的过程。

“最重要的一点(或许也是最难以理解的一点)在于:‘协助’应当由‘受助者’决定。比如,我们认为某项措施为‘有利于对方’,或是‘有利于整个组织的利益’,然而除非受助者本人也这样认为,否则该措施只能对他产生负面影响,而不可能发挥‘协助’的功效。”

下面这个案例证明了一点:从专业本身而非客户需求出发,也是一种极大的浪费。这会让HR的工作看起来更像是自娱自乐。

某大型制造集团顺应潮流,将培训部门升级为企业大学。新招募的企业大学校长之前所在的企业,以班组管理闻名业内,在班组长能力训练方面具备丰富的经验。稍加比对,企业大学校长发现两家企业在班组管理方面差距巨大,一线班组长的能力提升是当务之急。

为了更好地推进这项工作,他聘请了一位外部顾问。在查阅大量的资料、借鉴优秀企业的实践经验基础上,双方设计了一套非常科学的系统培训方案,融入了先进的培训理念和方法。不料,在与各厂长进行培训方案沟通的时候,却遭到意外的冷遇。一位厂长更是提出了特别实在的问题:

“你们这个方案看起来好像不错。但是我跟你算一笔账:我这个厂每生产一台产品,公司给我二十五块六毛八。每天我能生产两千八百台,也就是有七万多块入帐。根据你们的方案,让班组长参加这个培训肯定会耽误我的生产。你们说说,我为什么要安排他们参加培训?”

企业大学校长和咨询顾问面面相觑。

如果企业大学校长读过德鲁克和麦格雷戈的忠告,他就会知道,如果没有得到“客户”的认可,再专业的方案,价值都趋近于零。

德鲁克的忠告:关注产出

很多专业人士自以为很有成就,实际上他们不过在帮忙打杂或磨亮石头罢了。

三个石匠的故事为很多人熟知,这个故事的出处是《管理的实践》。

有人在一个工地看到三个石匠,就分别问他们在做什么。第一个石匠回答:“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答:“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空,目光炯炯有神,说道:“我在建造一座大教堂。”

毫无疑问,第三个石匠是真正的管理者——他知道自己的目标是什么。第一个石匠知道他想从工作中得到什么,而且也在努力达到目标,但他不是个管理者。

“最麻烦的就是第二个石匠。”

读到这句话,仿佛可以看到德鲁克写到此处时,皱了皱眉,轻叹一口气。

麻烦之处在于,企业应该鼓励员工设定高的专业标准,但这种做法也会带来危险,员工容易把专业工作本身当成目的。现实中也的确如此,大多数的管理者都和第二位石匠一样,只关心自己的专业。因此德鲁克以一种嘲讽的口气说道:“很多工匠或专业人士,常常自以为有成就,其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。”

德鲁克的建议是,专业人士应当更关注对“企业最终成功的贡献”是什么,应该更关注产出和结果,而非专业活动。

这类浪费随处可见。招揽关键人才,前期花了很大力气,却因为没有做好融入阶段的管理,导致人才最终流失;开展培训项目,培训现场投大财力,却因为没有做好培训后的转化推动,导致培训没有效果……

再以素质模型为例,为何90%建立素质模型的公司,都没能把它很好地应用起来?其中最为重要的原因,就是HR沾沾自喜于素质模型的“专业”成果,而忽略了落地应用才是最终目的。

由于在建模阶段花费绝大部分精力,而在落地支持体系(结构化面试题库、培训发展资源体系、面向管理者的培训等)投入的资源太少,结果素质模型像花瓶一样,唯一价值是证明HR很专业。

这是最常见的浪费,常常因为没有走完那最后的一公里,让HR工作劳而无功,贡献趋近于零。

不妨静下心来,以德鲁克老先生的三点告诫,认真审视一下自己企业的人力资源管理实践。

年度计划做不好,累死三军也徒劳

年度经营计划可谓是企业管理的重头戏,记得过去在联想集团,公司从上到下、从下至上的经营计划制定,需要持续将近3个月的时间。

联想如此重视年度经营计划,不是没有道理。经营目标决定了管理层的注意力,计划预算决定了资源的投向,而绩效计划则关系到每位员工的切身利益。这些工作事先不做好,而去盲目的执行,真是累死三军也徒劳。

其实,作为一个承上启下的环节,年度经营计划之重要,不仅是决定了来年的工作,而且还决定了长远的战略如何落地。年度经营计划需要明确在来年,我们执行战略要做什么?和完成什么目标?不管是在联想、IBM,还是在华为、GE,优秀的企业都有一个共同的管理理念,即企业管理=绩效管理=战略执行。
然而年度经营计划,很多企业却做得支离破碎,没有形成合力。经营目标、计划预算以及绩效计划绝不能成为独自为政的三件事,而需要通过建立管理流程,将这三件事串联为一件事。下面是年度计划中三个常见的致命脱节,希望大家引以为戒!

01

脱节一,战略规划与经营目标的脱节,不能将长期的战略规划无缝转化为年度的执行目标。


战略规划本身并不能被执行,执行战略首先需要将战略转化为年度的经营目标,明确执行战略,今年应该做什么?和达到什么目标?

年度目标与战略脱节的现象在企业中非常多见。曾有一个企业的总裁助理抱怨说:“企业的领导层在日常工作中忘了战略规划的要求”,其实这并不是忘记的问题,而是企业在经营目标制定上,根本就没有明确和承接战略的执行要求。

需要特别指出的是,年度经营目标不是单一的财务目标,而是基于如何实现长期业绩目标的一套战略目标体系,单一财务目标将无法体现战略行动方案在年度的执行要求。

年度经营目标体系的基本架构,是基于平衡计分卡战略地图的四个层面。年度经营目标的达成情况,将通过平衡计分卡上的关键绩效指标,得以衡量和控制。这样,企业可以及时地了解战略执行的情况,也能及时地对战略进行改善和调整,而不是让战略执行处于一种放任自流的状态。

02

脱节二,经营目标与计划预算的脱节,不能围绕目标制定计划,根据计划定预算。


年度经营目标的实现还需要得到经营计划的细化和财务预算的保障。年度经营计划和预算,是关于如何实现年度经营目标的详细工作计划,需要明确规定每个部门在战略执行中,今年应该做什么?和达到什么目标?

企业的经营目标都需要化解为各个部门的工作。计划的制定是为了实现目标,预算是为了保障工作计划的顺利执行。道理虽然如此简单,但企业往往还没做到。

制定年度经营计划和预算的过程,其实就是经营目标向下分解的过程。这种分解必须保持纵向一致,即下层目标支持上层目标的实现,这种分解还必须保证横向协调,即部门与部门之间的目标能够相互支持和配合,不能打架。

如果说,战略规划是纲领性文件,年度经营计划和预算则是执行性文件。战略规划作为未来几年的总体经营计划,为年度经营计划和预算的制定提供指导,以保证每年经营计划在内容上的连续性和资源投入上的一贯性。

将战略规划转化为现实的行动,年度经营计划和预算是实现的途径,只有每年年度经营目标的达成,战略规划的长期目标才能达成。

03

脱节三,绩效考核与计划预算的脱节,战略执行的具体任务,不能落实到岗位。


年度经营目标的达成需要全员的参与,这需要将年度经营目标再分解和落实到员工。员工通过将企业和部门的战略目标融入个人的绩效计划之中,将个人的工作“调谐”到战略执行的主节奏上,在日常工作中,通过个人绩效目标的完成,而层层推进企业战略目标的达成。这其实就是战略绩效管理的精髓所在。

目前很多企业所实施的,是岗位绩效考核,通常做法是根据岗位职责确定考核指标和目标。这样一种考核标准的制定,让个人绩效考核目标与企业的战略目标之间失去直接而有效的联系,让个人和部门的努力方向不能与企业的战略目标协调一致。
这三个脱节,导致战略执行只能停留在理念,我们强调战略执行,再怎么讨论,也难有突破。种种错误,让年度经营计划上不能接战略,下不能接绩效,成为管理上缺失的关键中间环节。同时,这样一种绩效管理,不能直接帮助企业达成战略目标,从而也让绩效管理失去了真正的意义。

曾经有一次在课中,一家国有大型企业的战略负责人问笔者,他说:“我们公司已经有了计划预算管理,前两年也搞了绩效管理,现在公司老总很重视战略,所以现在还想搞一套战略管理系统,这次学习平衡计分卡,就是想看看这个系统怎么搞?”

笔者告诉他:“这三套系统其实就是一套系统,看到它们中间的联系后,只需要打通关节,没有必要再另起炉灶……用一套简单一致的管理体系,就可以贯通这些管理的孤岛。”

认识问题是解决问题的前提。如何管理战略执行?如何纠正这些错误?这正是管理者应该着手解决的问题。所谓卓越企业的成功,其实没有什么诀窍,只不过能澄清认识,扎扎实实地建立一套从目标制定到绩效考核的完整流程,然后重复、重复、再重复。反观有些企业,各项管理活动割裂,并且无章可循,业绩难以突破,也不是没有原因。

想做好咨询工作,这三种领导力缺一不可

要持续地做好管理咨询的工作,为客户创造价值是一件不容易的事情。咨询顾问和咨询公司必须经常的反思,究竟如何才能将工作做得出色,做得有意义,如何才能成为出色的咨询从业者。

管理咨询是一项专业(profession)而不是生意(business)。专业是以协助客户(clients) 增值的服务,以客户利益为先。客户和顾客(customers)的差别在于前者和服务提供者( 专业人士) 是有着深厚的共生关系,在深刻了解的前提下专业人士全力为客户服务,为客户创造价值。

优秀的咨询顾问和咨询团队必须建立三种领导力:思想领导力、客户领导力和团队领导力。

思想领导力(Thought Leadership)

咨询顾问特别是专注于战略和组织的顾问们,他们的工作是为客户解决最为棘手的问题。故此咨询顾问们必须是相当有学识、视野,对企业发展最新的议题也都很有研究。事实上,对于最优秀的咨询顾问来说,最强的能力应是在迅速变化、貌似复杂的情况里进行识别,将复杂的现象用较简单的方式告知客户,让客户了解复杂情况。
因科技、社会、经济等因素有着错综的关系,它们之前相互影响,往往出现非线性和非连续性的多维发展,咨询顾问亦需要具有前瞻性,能够洞察未来发展的主要趋势
优秀的咨询顾问必须是思想领导者。他的责任是要不断地总结企业的管理思想,并与客户分享。在今天瞬息万变的商业社会里,企业战略和管理理念亦在快速的发展和归纳总结。咨询顾问从客户身上不断吸收新的信息,再加上从社会上看到的现象,他们用适合和简明的框架或架构来演绎这些信息。同时将这些整理后的信息(亦即管理思想)以适当的速度和强度与商界,特别是客户分享。这是咨询顾问存在的基本责任。从客户身上观察到新的现象,将现象系统性地总结成为智力资本(intellectual capital),频繁与客户分享,帮助客户了解新的发展和新的信息。然后在客户身上继续学习和观察,周而复始。优秀的咨询顾问都以此为他们最基本的自我要求。

客户领导力(Client Leadership)

咨询顾问必须将客户的利益放于首位, 这是不可争议的服务原则。在咨询的工作里往往会遇上利益冲突的时候,客户利益和咨询顾问或咨询公司的自身利益之间可能有所抵触,咨询顾问必须将客户利益凌驾于其他利益之上。

客户之所以来找咨询顾问帮忙,是因为他有些重要的经营或战略问题需要解决,有时客户是相当清楚他需要咨询顾问解决的是什么问题,有时客户其实是不太清楚的。另外有时客户那边亦有不同的人参与,每个人或每个部门对问题的演绎或看法亦有所不同。所以咨询顾问的首要工作其实是要与客户清晰的定义他的问题。这听起来很吊诡,客户找咨询顾问前不是应该已经清楚自己的问题所在吗?其实往往并不是如此,清楚的问题界定(problem definition) 是咨询顾问在客户领导力方面很重要的环节。

客户特别是企业的最高层( 董事长、总裁等) 往往是很寂寞的。他们心里面往往存在不少问题,但在公司里往往没有很多人可以和他们在核心问题上进行充分的沟通和分享。与外界则更难,因为许多问题都是公司机密,不可轻易让人知道。值得信赖的咨询顾问往往成为这些客户交心的对象。良好的咨询顾问必须以最严格的专业价值观和知识来协助客户解决他们的难题。

面对客户,咨询顾问必须建立同理心。他必须同情客户的处境,全心全意的从客户的立场去看问题的核心所在。很可惜在过去二十多年的咨询工作里,我遇上不少傲慢的咨询顾问,对客户缺乏同理心,当然最后没有帮助到客户。特别在一些所谓国际上较有点品牌影响力的咨询公司,这种现象相当普遍。

当然,咨询顾问并不单为董事长、总裁等阶层人物服务。他亦要充分了解客户组织架构内的其他阶层人士,与他们充分合作,共同解决问题,将工作落地,亦需充分的同理心。

团队领导力(Team Leadership)

咨询顾问的一项重要工作是传承,他要将咨询的经验、价值观和学问传授给下一代的咨询顾问。在公司内,咨询顾问必须建立他的团队,以身相教,让团队了解和学习咨询的真谛。

对下一代的培训来自多方面。咨询公司应有正式的培训,为后来者介绍理念、方法论、工具等。在传授过程里,咨询顾问给予的“经验分享”(experience sharing) 是非常重要的。只有透过经验的累积和分享,将咨询工作里最精粹的部分传授给团队,才能最有效的把团队带领出来。当然,透过实际的工作,在项目上资深顾问更可以直接以身相教。传承是咨询顾问最基本的责任。资深的顾问是下一代顾问的模范,而下一代顾问亦是再下一代顾问的模范。薪火相传,咨询的专业性才能传承下去。

思想领导力、客户领导力和团队领导力——这是咨询工作的三种最基本领导力,缺一不可。

管理咨询怎样为客户增加价值?

管理咨询怎样为客户增加价值?

许多人和机构都称自己在做咨询。在中国,自从BCG 在1993 年建立了第一家官方批准的外资管理咨询公司之后,在过去20多年间,中国的管理咨询行业在数量方面有相当快速的增长,但在质量方面却颇为不尽人意。许多客户在聘请咨询公司或咨询顾问时满怀热诚和期望,但咨询项目的效果却经常让他们感到颇有落差。一些在国际上颇具盛名的咨询公司进入中国市场之后,在客户心中并没有完全与它们在国际上或他们自我宣传的品牌地位取得一致和持续的认同。

为什么会这样?

咨询顾问或公司有许多类型。他们的定位和与客户的工作方式有很大的差异,不能简单的混为一谈。作为甲方,客户在选择和评估咨询公司的适合性时亦要相当小心,不应简单的受到所谓品牌、知名度或规模的影响,起码不应只是以这些简单的标准来进行评估和筛选。

当一个咨询顾问或公司去游说客户的时候,他们一般会采取一、两种招数。最普遍的是以“经验”(experience)来招徕。咨询顾问会跟客户说他在某个或某些领域上有很丰富的经验,所以客户应该聘请他。什么是经验?比如,某人在制造杯子方面是很有经验的,他过去做了十万个杯子。一天某个客人来请他帮忙做一个杯子,他当然会说他可以做,并且驾轻就熟。他会对客人说:“我做过十万个杯子,我能为你做第十万零一个,你请我来做吧!”以经验作为主要卖点的所谓咨询顾问很多,最经典的就是所谓的“行业专家”或其他方面的“专家”。

第二种咨询顾问或咨询公司在客户面前主要以“知识”(knowledge)为卖点。“知识”当然与上述的“经验”有点关系,但两者之间却不完全有百分之百的重叠。可以说,有经验并不等于有知识,反之亦然。不少人喜欢在某些领域(比如:数字经济)通过线上社交媒体其他人的原作转帖,来证明自己是“数字专家”,但实际上他们在此领域没有什么实际的经验。同样,不少在企业经营、战略发展方面毫无经验的人亦可以在企业管理、发展方面娓娓而谈,特别在互联网时代,谁都可以扮专家,甚至著书立作。无论如何,不少所谓顾问是以“知识”作为招徕手段,他们之中一部分可能知识和经验兼备,另一部分却可能勉强可以说有点知识,事实上却没有很多的经验。

假如某咨询顾问或公司同时拥有知识和经验,这是否代表他或他们就能持续地为客户们解决难题?在某些情况下,这是可以的;但在另外的情况里,这却是不行的。因为为客户增值的方法或维度除这两个之外,还有第三个,而这第三个往往是最难掌握和系统性学习的。但如果咨询顾问不能学会这方面的能力,他们将不可能持续地为客户们创造价值。

第三个维度就是“解决难题”(problemsolving)的能力。这听起来很简单,一般人,包括所谓咨询顾问们,都可能会说“我懂!”但事实上,在我超过20多年的咨询工作里,能够持续掌握这方面能力的咨询顾问极为罕有。为什么?大家都认为为客户解决难题是commonsense(一般的常识),但现实中不少人将“知识”或“经验”与解决难题的能力混为一谈,他们以为我有知识或有经验就可以自动为客户解决难题。殊不知这些是需要(necessary)的条件,而不是必然(sufficient)的。

事实上,难题解决的背后是一种理念,同时亦是一套方法论。它是一种理念是因为我们要认识到,“难题解决”是为客户增值的一个单独维度和轴线(axis)。在为客户提供咨询服务它是不停得被运用,随着项目的进行,它也需要不断的被优化。同时,咨询顾问们在思考过程中必须以难题解决作为思考的主要根据。它亦是一套方法论,此方法论能协助咨询顾问在难题解决时按部就班地解决问题。事实上,咨询公司里有否此种方法论和能否在公司内有系统地传授它是辨别优秀与一般的咨询公司最重要的地方。

以经验为主的咨询顾问的思维方式和工作习惯往往是线性的,以过往的经验为依据,一般会较为缺乏突破性思考。以知识为主的咨询顾问较有可能以非线性的思维来考虑问题,但不一定有系统性的方法来解决问题。以这两方面为主的咨询顾问在面对较为简单的问题时仍可以顺利地解决,但当客户的问题较为复杂时则往往力有不逮,做不好。于这种情况下,优秀的咨询顾问必须具备“难题解决”的能力。

“经验”、“知识”和“难题解决”是咨询顾问为客户增值的三条重要轴线。优秀的咨询公司必须同时三者兼备,缺一不可。而三者之中最难理解和实践的是难题解决,亦是绝大部分咨询顾问或公司最经常忽略,甚至完全不知道的。

自我激励与提升:简单6步hold住自己

在寻求改变的过程中人会感到不知所措,这是肯定的。精神上碰到障碍也几乎是不可避免的。但这并不意味着你应该退缩、放弃,或转而投入其他新事物,通过采取以下几步,可使你不再感到茫然无措。

1.暂时忘记终极目标

很多时候当你阅读自我提升类书籍的时候,你所读到的都是“目标在心,身体力行”这样的建议。虽然这确实是一个很好的建议,但有时正是这种想法使你在一开始就感到手足无措。

只要你对某件事进行过恰如其分的研究,你就会了解所有事情成功的必经之路,因而很容易被手头的工作压垮。相反,退一步、暂时忘记目标、忘记那些为了长远的目标而必须要做的纷繁复杂的小任务,将有用的信息记在心里,就能够有条理地实现你的目标了。

暂时忘记终极目标,解放自我,才能迈向下一步。

2.关注当下的可能性

当你已经完成“这个”、“那个”目标的时候,不要去焦虑之后该做什么,而是把关注点聚焦在当下可能做成的事情上。

关注当下可解决的问题,才能走向下一步。

3.给过程增添乐趣

当你开始为了一个新目标努力,那种感觉会很兴奋。当你看到事情取得进展,你会感到既自豪又畏惧。但是当事情停滞下来,就会很容易对此过程产生厌倦,从而使你产生放弃的念头,因为这目标实在是难以实现。

那么不妨想方设法使你每天的努力过程更为有趣。别再每次都听同一张唱片,尝试听不同的唱片。写作的时候别再循规蹈矩,尝试写些你喜欢的却有争议性的东西。也不要因为担心可能的批评而停止写作。

当你努力把实现目标的过程变成一种享受,不去考虑结果怎样,你也就不需要不断前进的动力了。这就是过程的美好之处。

给过程增添乐趣,才能让前路更为顺畅。

4.设定和实现小目标

太关注大目标会很容易迷失,而远离目标则会使你丧失焦点。为了在这两者之间找一个平衡点,因而要设定一些更易实现的小目标。

好比你想做100个俯卧撑,先设定30个的目标,达到30个的目标之后再去做剩下的70个。好比写一本小说,别老是告诉自己要写完整本,而是先写完每一章。

通过这种设定小目标的方式,你的积极性得到了增强,还能获得实现目标后的满足感。设定并完成小目标以便集中注意以及提醒自己为何做这件事。

5.振作和不断尝试

也许你到现在斗还没意识到,历史往往会重蹈覆辙。即使你这次想要坚持到底,现实却往往不如人意。如果你感到无措,就再尝试一次。

振作和不断尝试,不承认失败。

随着你每一次克服自己设置在眼前的障碍,你变得越来越得心应手。而且不知从何时开始你也许会自动设定小目标,也就不会轻易感到挫败了。

我不得不承认,我在采取了这种思维模式之后一次都没有感到茫然或挫败过。但我相信我们最终都会实现自己的目标。

6.帮助他人

有时候,帮助他人是一个很好的使你暂时抛开诸事,换一个角度想问题的方式。如果你能真正欣赏自我所拥有的能力,并以一种积极的方式去影响他人,就能够提升对掌握自己人生的信心。

如果具备这些特点,可能你不够适合管理团队

第一类,不建立信任而滥用权力的领导

德鲁克说:

管理的本质是建立信任,

最大的管理成本是信任成本!

领导者千万不能善变!

领导者必须一言九鼎!

领导者的一切行为以建立组织的信任为核心!

你能让多少人信任你,你就能管理多少人!

你能影响多少人,你就能领导多少人!

而非你权力有多大!

记住——

权力不是你领导团队的理由!

第二类,事事亲力亲为,不放权的领导

马云说:

怕员工犯错是领导最大的错!想培养员工,

必须给员工做事的机会,

还要给员工犯错误的机会!

亲力亲为的领导超级自恋,

只认为自己能行,单打独斗。

因此,他们抓着大权,累得要死,却总觉得缺人才。不相信手下使然,不相信他人使然!这类领导要么贪权,要么爱利。下属的每一个细节都要亲自掌控,企业的每一分利润都要沾手。因此,可想而知,企业能做大吗?贪权贪利,还不信任他人,这类领导是要么疑神疑鬼,被自己制造的恐惧吓死,要么累死!

第三类,酒桌领导

谈生意就是请客吃饭,对于这类领导,大腹便便,所有的生意都在酒里。虽然哄得客户开开心心,却承担着酒精肝、血脂高等风险。这类领导,视自己的身体为酒桶、饭桶,他能为客户的身体着想吗?除非客户也是酒囊饭袋,否则生意真的在酒里?当然,酒桌领导的害处不仅如此,酒后吹牛逼,酒后下套等,这些领导都能干得出来,你说这类领导还有前途吗?

第四类,不关注员工学习成长,自己思维僵化、一根筋,不与时俱进的领导

领导最大的责任是培养出优秀的员工。

如果领导者只把员工作为工具,

领导就没有资格管理团队!

这类领导认为执着就能成事,很务实,而且其也成就了那么几件事。但是,在信息时代,灵活、变通、反应快才是王道。由此,那些思维僵化,咬定青松不放松的领导,虽然品质看似可贵,但对企业越来越没用,不被淘汰才怪!

第五类,不注重企业文化建设的领导

这些领导总是很神秘,跟员工的交流很少,对员工施令发号多以电子手段。他们也不跟员工讲未来,认为只要做到当下一切OK。这样的领导带领下的团队往往没有凝聚力,员工有力不知往哪里使,放不开,这样的团队肯定发展不好,领导自然要遭淘汰,除非你是政府官员。

第六类,反反复复,朝令夕改、优柔寡断的领导

员工最怕遇见这样的领导,不仅常常遭受各种反复折磨,而且关键时刻,领导也不能当机立断,员工所受之苦可以想见。这种领导,到最后一刻还在犹豫,员工的方案总是被领导意志换来换去,反反复复。当然,换来换去还是移动好,领导也只有换来换去的命。

管理咨询顾问应该具备的自我修养

1.何为管理咨询

在360行中,有一个行当,它非常特殊,它需要经常出差,需要经常熬夜,需要经常开会,但从事这项工作的人们乐其不疲,把它称为是一种生活方式,这项工作叫管理咨询。它具备以下三个特征。

帮助企业持续成长为使命

管理咨询与企业的成长紧密关联,它通过精准定义企业的问题,深度研究产业发展规律,系统提出解决思路,帮助企业通过管理的改善获取经营业绩的提升与持续成长。

以知识的智慧化为依托

管理咨询始终都处在知识汇集的前沿,它汇集了一大群掌握了各领域知识的顾问,并通过顾问间的思维激荡,将知识进行智慧化升华,进而帮助企业解决实际问题,跨越成长的瓶颈。

它以客户价值的增值为终极目标

管理咨询始终都把客户价值的增值作为开展工作的目标。为了达成这一目标,咨询顾问不遗余力,不辞辛苦,直至客户价值被挖掘、发现和提升。

2.咨询顾问成长的五大烦恼

在管理咨询领域,有一群人,他们摸到了客户价值的门,却也心生困惑,为什么现在的客户这么难搞?

经常被质疑的“八股”套路

为什么经常被客户质疑咨询方案“很八股”?明明自己已经非常尽心尽力在考虑客户的实际,并按照操作套路与客户的情况一一做了对应,客户还会发出类似“你们这样搞真是太八股了“的声音?

破除不掉的“模块化藩篱”

为什么总是无法摆脱模块化的影子?打破模块化思维,构建经营导向的思维提了很多年,为什么在开展的工作的时候又回到了模块思维?从模块化思维到经营导向思维的那层纸该如何捅破?

无法摆脱的“拐杖依赖”

为什么总是无法摆脱“拐杖依赖症“?那些曾经帮助我们认识管理咨询是什么,管理咨询如何做的东西都是我们赖以成长的拐杖。依靠它们我们摸到了咨询的门道,但它们正成为我们成为高手的桎梏,如何摆脱?

不接地气的“远见与洞察”

如何把握远见洞察与接地气之间的度?当我们看待企业问题时,总是能很快地上升到一定的高度,抓住企业快速成长的路径,提出远见和洞察。但当这些远见和洞察进入执行环节的时候,总是让人很尴尬。如何摆脱激动的咨询方案成为纸上文章的魔咒?

难以管控的“体验过山车”

如何管理客户体验?客户对管理咨询的体验像过山车一样,一会感觉很好,很激动,一会又感觉可有可无,平淡无奇。该如何修炼自我的领导力,管理好客户体验,让客户的兴奋点始终与项目的节奏保持一致?

3.咨询高手的身影

在管理咨询领域,还有一群人,他们掌握了客户价值的必杀技,他们像武侠世界中的大侠一样在企业中穿梭,留下一片高手的身影。

必杀技1:初恋般心心念念

他们在初次与客户老大沟通的时候,总能侃侃而谈,谈笑间勾勒出客户问题的解决之道,转身留下高手的身影,让客户像初恋情人般心心念念。

必杀技2:高度共鸣的思维碰撞

在简短几天的管理调研后,他们总能拿出闪耀客户眼球的解决方案,在问题的界定与解决思路上与客户达成高度的共鸣,从而轻松拿下百万大单。

必杀技3:无限遐想的逻辑推演

在客户现场推进管理变革时,他们始终扮演者教练的角色,精准定位客户需求,精心策划互动活动,恰当挑起客户内部思维碰撞,稳步地推进客户内部达成共识,每一次活动都能给客户留下无限的遐想。

必杀技4:接地气的课堂讲授

站在讲台,他们总能把个人的情感融入到理念传授当中,用客户愿意接受的语言与体态进行交流,他们的讲授总是鲜活而接地气。

必杀技5:零距离的客户关系

茶余饭后,他们总能找到和客户共鸣的话题,宾主气氛和谐融洽而不会产生任何距离感。

4.咨询高手的五项修炼

让你的文案会说话

文案是咨询顾问终日相随的伙伴,是与客户交流的媒介。大量阅读咨询文焕,见识优秀文案的撰写风格,学到像讲故事一样的文案技巧,做到让你的文案会说话!

让你的访谈能穿透

与客户访谈是咨询顾问快速了解企业、与管理者建立伙伴关系、获得客户信任的重要步骤。在工作中不断体悟深度访谈的感觉,学会剥洋葱式的访谈技巧,做到面对访谈对象沉稳应对,不乱于心。

让你的授课接地气

精心准备一堂符合客户需要的课程是增进客户信任、增进相互理解的必备环节。工作中不断见识精彩的课程结构与深度共鸣的讲授风格,学到如何安排布局一个课件,如何让课件更加鲜活,如何将讲授呈现得亲切而接地气。

让你的知识结构化

知识是咨询顾问的生存基础,知识的结构化是咨询顾问成长进步的路线图。把你学到的战略、组织、绩效、薪酬等知识如何通过结构化进而帮助企业解决实际,学会各个领域的知识在解决问题时的步骤、方法和技巧。

让你的会议受控制

会议是与客户深度互动、凸显咨询价值的秘密武器。见识到如何让会议成为客户遐想连篇的机会,学会高效会议管理的技能、会议主持的技能,掌握推动客户深度讨论的教练秘籍。

最完整的合伙人制度指导手册

1合伙人制度的目的

实现本公司的管理突破,通过共同经营、共同创业,共担风险,共负盈亏,凝聚志同道合的长期合作伙伴,形成高效的资金、团队、运营模式。

2合伙人制度的原则

a.遁序渐进原则;

b.收益与风险共担,收益延期支付原则;

c.能力配比,增量激励的原则;

3未来公司三年事业计划

a.公司发展策略:地域、产品覆盖、市场保有率等;

b.公司产品定位:产品特点、差异、核心竞争力等;

c.公司经营目标:销售额、占有率、分子机构数量等;

d.公司团队建设:合伙人数量、合伙人分级等;

注:只有确认了事业计划,合伙人机制才能有的放矢

4成为内部合伙人条件

a.在公司工作三年以上;

b.职级XX级以上,并符合岗位任职资格条件;

c.业务能力强,考核优秀;

d.有成为合伙人的意愿,按协议商定的出资比例;

5内部合伙人吸纳程序

a.符合条件员工向人力资源部进行申请;

b.由公司董事会进行审核确认;

c.由财务等部门核算当期内部股价、额度及认购系数;

d.合伙资格及持股方式审核,经董事会复审后予以确认;

e.合伙人签订内部合伙协议,到财务部确认持股额并缴款;

f.公司发放员工持股股权证书,每年按实际出资比例进行工商变更。

g.成为内部合伙人,行使合伙人权利,享受分红。

6股权基本结构和配比

注:实际人数、股权结构、能力结构、激励对象、持股方式可根据公司的不同情况进行调整

7购股额度配比

职位可购股权限额 = 公司资产总额 × 职位分配比例

a.合伙人升职后,根据增加职位分配比例算出其增加股份,新增股份认购价格按本年新股价进行计算;

b.合伙人降职后,根据减少职位分配比例算出所减少股份比例,减少股份由公司负责回购,回购价格亦按本年新股价进行计算。

c.购股转让后,公司可协商委托某一合伙人受让其他合伙人股权,购股权额度可短期高于职位分配比例,可受让限额由合伙人会议决定。合伙人购股权限额 = 职位可购股权限额 + 可受让限额

8股权认购系数

股权认购系数 = Z×25%十R×25%十K×40%+K×10%

注:具体比例和评分项目根据企业内部不同情况进行划分

9公司资产价值及股价核算

有形资产:财务报告显示为准;

无形资产:品牌、知识产权、团队、业绩及获利能力等,其评估由内部价值链记分板来衡量,实行动态管理等;

核定股价 = 公司资产价值 ÷ 股份数

实际购买股价 = 核定股价 ÷ 股权认购系数

实际认购出资额 = 合伙人购股权额度 × 实际购买股价
10认购权行使及个人奖励股份转换

购股权的实施时间为半年度业绩考核评定后一个月内,根据认购系数确定实际认购出资额,股权认购以实际到帐金额为准,到期未到帐则视为放弃本期购股权。

股价每半年重新核定,新加入激励计划、放弃或曾失去购股权的合伙申请人应以当期新核定股价购股。

公司当期未有足够股权出让合伙申请人的,下年度可按本期价格购持续认购,内部股价下降时有权按新股价购买股权。

合伙申请人因年度业绩优秀获得公司股权激励的,该激励股权可转入合伙人名下,参与下年度分红。

11内部合伙人的权利和义务

a.公司有关重大投资、业务战略的调整等重大决定的股权表决

b.公司发展规划及年度经营计划、分红与配股计划等的股权表决

c.公司组织变革及核心制度表决

d.就公司经营管理提出合理化建议

e.查阅公司经营业绩财务报表及有关会议决议

f.合伙人会议拟定的其他权力

12内部合伙人退出机制

a.当事人提前一个月书面提出离职和退伙

b.所有合伙人签字同意

c.办好必要的股权转让或退出手续

合伙人持有的股份,在持有人脱离本公司 (包括自动离职、被解聘、被开除或死亡等)等情况下,不再参与内部持股,其已持有的股份由公司回购。

a.合伙人自愿离职,提出申请后,不能行使股份购股权。

b.自离职之日起不享受股东权利及分红权,已定分红由财务结算后,按劳动合同约定延期支付。

13回购方式及回购价格确定

自动离职退伙:一年后自动回购,按实际离开公司当天所在月份上一个月公司账面每股净资产值。

解聘退伙:延期三个月回购,按工作交接日当天所在月份上一个月公司账面每股净资产值。

丧失行为能力:可延期回购,当期核定股价。

14评价
合伙人制度是一个非常系统的工程,需要考虑的问题不仅要涉及到人力资源,更要涉及到财务、公司运营、法务等方方面面。

培训HR必备的47种授课方法

1. 讲座/讲授

这种方式是指就某一个事前给定的主题,经过充分准备的口头呈现。如果在培训中使用讲座形式,讲师必须确保要讲的内容不能太冗长。即便学员想要或者希望讲师以讲座的形式来讲解给定的主题,讲师也最好将其他呈现和知识应用的方法与讲座方式结合使用。

2. 结构化讲解

结构性讲解是指讲师提供一个5-20分钟的高度结构化的口头形式的内容讲解。每一个讲解小板块中,需要有讲师与学员之间的互动。主要包括以下形式:

•简略的讲解-学员列举出他们对要讲的主题的已经知道的方面,讲师再着重讲解学员还不知道的部分。

•图解-讲师首先向学员展示一个负载有他所要讲解的内容的关键信息的图片或者符号,然后再进一步解释其内涵和意义。

•模拟面谈-从学员中选取志愿者来面试讲师,充当志愿者的学员可以根据讲师提供的问题清单或者面谈脚本进行面谈。

•多项选择-在讲师讲完一小节内容后,学员可以通过回答一系列多项选择题的方法检验其听课效果。

•研究中学习-把学员分成几个小组并且给各个小组一系列的问题,各小组成员就给定的问题而做相应的研究和探寻,从而在研究的过程中学习掌握设定的内容。

•动画片-讲师通过播放一段动画片来传达所要讲解的内容主旨。

•填空-在回顾课程内容的时候,讲师可以要求学员以填空的形式,使用简短的一个词或短语概括主要知识点。

•协作-讲师将各主题或者重要的知识点写在编号的卡片上,然后将这些卡片随机的分发给学员,并且让分到卡片的学员大声的朗读卡片上的内容。

•例子/例外情况-学员被分成小组形式,并要求他们就所讲内容(比如流程,程序,规则等)举例或者类比,或者找出例外情况。

•心智导图-让学员就所讲解的内容,自由地以图解的方式表现出来,并且将他们的心智图与别的学员交流分享。

•关键字-讲师就每一个已经或者即将要讲解的内容,以一个简单的关键字的形式,书写在翻纸板上。

3. 头脑风暴

头脑风暴是一种极具弹性和自由度的激发“主意”的方法。这种方法的使用通常包括两个阶段。第一阶段要求参与头脑风暴的人员进行创造性的,即兴的意见/建议的提供。这个阶段不需要对所提出的建议和意见进行任何评价和判断。第二个阶段是对所提出的意见/建议进行细致的分析判断,并且评估其实用性。

4. 案例学习

学员就给定的口头的或书面的一个具体问题或情况描述,以个人或小组为单位,分析案例并呈现其分析结果。这种方法通常用于练习分析技能的培训中。

5. 行动迷宫

给予学员同一个案例,学员通过分析和判断,使用不同的方法解决同一个问题。学员所作的每一个决策将会影响或决定他们的问题解决的结果,这些结果将会给学员带来一定的启发与反馈。

6. 行为榜样/示范

讲师通过使用录像或者讲师本人现场示范所要求的标准的行为给学员看,然后就所示范的标准行为进行分析讲解。这种方法通常用于人际关系或者沟通技巧的培训中。

7. 波士小组讨论法

将学员分成几个小组进行一个快速的讨论。各个小组针对同一个探讨主题,同时进行一个5-10分钟的讨论,形成小组各自的意见和建议。

8. 会诊

针对所遇到的问题,学员共同对其进行分析和诊断。

9. 委员会

当遇到一些问题或者项目不能被整个班的学员高效率的解决和完成的时候,通常从班里选出某几个人组成一个委员会(可以将全班的学员组成2个或者更多的委员会,这些委员会将同时工作)。每一个委员会将向全班学员进行汇报,同时其他学员负责给予相应的反馈。

10. 比较和对比

这种方法主要适用于突出和强调两个事物之间的相似点和不同点。

11. 关键事件

这种方法主要是用于查看学员如何在给予不完整的数据和信息的情况下解决问题。也就是说,学员必须要在分析给定的问题/案例的基础上,询问正确的问题,从而进一步得到解决问题所需要的信息,最终达到解决问题的目标。

12. 评判/评论

学员通过分析某个事物,系统,方法,或者方案的强项和弱项,从而提出建议和改进方案。

13. 辩论

两个学员或两个小组之间,就同一个问题进行正反方辩论。学员通过辩论的方式去发掘同一个问题/事物的各个方面,从而找到各种可能的解决方案。

14. 演示

学员观摩某个任务或者工作流程的操作。演示可以是现场的,也可以播放事前准备好的录像。

15. 对话

由两个人展开一场对话,同时其他的学员在旁边进行观摩。对话的两个人可以是信息提供源(比如:专家或专业人士),也可以是从学员中选取的人员。对话的两个人可能会就某一个问题/事件,呈现他们不同的甚至完全相反的观点,也可能是以一种大家熟悉的方式进行一个简单的讨论。

16. 讨论

这种方法用于就大家共同关心的主题进行意见的交换。讨论过程中通常由某一个人进行组织和引导,但也可以只是自由讨论的形式。所以,讨论的程序可以是高度结构化的,也可以是即兴的,随意的。

17. 知识强化

这种方法主要是用于通过大量反复的练习,加强学员对知识的熟悉和掌握程度。

18. 延伸的专家小组讨论

与通常意义的小组讨论不同之处在于,专家小组里始终备有一个空缺的席位,这个席位上的人员可以由任何学员随机的,自由的加入或退出讨论。也就是说,任何一个学员可以随时占据这个席位参与讨论,待他/她说完了想要表达的观点后,他/她可以随时退出讨论,同时另外一个人又可以随时加入进来,填补这个空缺席位。

19. 实地考察

把学员置身于实际的工作/任务现场。这种实地考察活动绝不是消遣式的旅游,而是需要经过精心策划,通过让学员观察和分析他们所观察到的情况以达到学习的目的。

20. “鱼缸”讨论法

这是一种讨论方法的变形。通常将所有的学员分成两个小组,这两个小组的成员分别围坐成内外两圈。内圈的小组成员讨论问题或者做各种练习活动。外圈的小组成员进行观察,然后反馈他们所观察到的情况,并加以评论。

21. 论坛

在一个正式的呈现/演讲结束后,学员就该主题进行提问和进一步的讨论。学员可能会向演讲者提问,也可能只是在学员之间相互探讨。在人数较多的情况下,最好安排一个协调员,对讨论进行组织协调。

22. 游戏

游戏通常是一种以寓教于乐的形式去呈现和强化学习内容的方法。对于合作型的游戏,小组成员之间可以通过相互协作以达成问题解决的目标。对于竞争性的游戏,参与者可以通过与讲师,与其他参与者/小组,与电脑,或者与他们自身的竞争,以达成问题解决的目标。

23. 测评工具

学员通过填写问卷或者其他的测评工具,以加强对他们自身及所学知识的了解。

24. 访谈

这种方法将提供学员一个机会去访谈或者向资源提供者提问。有时,访谈由其他人主导进行,学员只是单纯的观摩。

25. 实验室

培训地点的设置可容许学员进行必要的实验和测试。这种方法可以用于技术技能培训,也可以用于人际关系及复杂的行为养成的培训中。

26. 大型小组讨论

这种方法是指众多学员,比如整个培训班的学员作为一个大组,进行意见交换。这种讨论可以设计到课程的某一个部分或环节当中,以结构化的讨论形式出现,讲师往往充当讨论过程中的组织协调者。但这种讨论也可以是针对某一个问题而即兴的展开的。

27. 聆听团队

学员以小组的形式被派去听一个演讲。在此过程中,他们要负责记笔记,准备要问演讲者的问题,并且要总结他们所听的那部分演讲内容。每一个聆听团队可以专注在同一个演讲的不同方面,并且汇报他们所看所听到的,在此基础上得出他们自己的结论。

28. 马拉松式学习

学员呆在一个给定的学习环境中进行一个超长时间的学习。这种学习方式的目的主要在于避免外界干扰,促使学员专注于学习内容。这种学习通常用于人际关系技能,个性化学习,以及自我评测的培训中。

29. 心理意象

这种学习过程是指让学员在放松的情况下,去想象自己如何恰当地完成一项任务。这种重复的大脑中的想象过程可以作为实践练习的一个补充,有时甚至可以取代实践练习。

30. 微型案例

这是案例学习的一种变形。针对于一个复杂的案例,讲师以简洁的语言,简短的描述,向学员展现一个复杂案例的大体情况。学员也只需要在讲师的指导下,掌握基本的事实情况,并只需要进行简单的讨论。这种方法通常用于就某种情况的阐述或流程步骤的描述做一个简单的举例说明。

31. 邻座探讨

这是一种快速的激发学员参与到学习中来的方法。讲师会要求学员就某一个主题与邻座的学员进行探讨,并找到答案或者一致意见。

32. 专家咨询组

就如电视或者广播上的几个专家形成一个小组形式就某一个主题进行探讨,学员在旁观察。有时,学员可以在专家讨论结束后进行提问。这种讨论过程中,通常有一个人充当主持人的角色。

33. 朋辈评审/评议

学员以小组的形式回顾已经讲过的内容。这种方法的优点在于,学员之间可以相互确认对所讲的知识,流程,步骤是否正确地理解了。

34. 朋辈指导

在团队领导者的指引下,小组成员之间相互帮助,相互指导。这种方法也可以用于鼓励学习能力强,对知识的理解和掌握好的学员去指导稍微差一点的学员。

35. 实战演练

这种方法主要用于加强对技能的熟悉和掌握。讲师演示了相关的技能和技巧后,在绩效考核清单的指导下,学员以单独的或者以小组的形式进行实战演练。

36. 问答

通过向学员提问的方式逐一讲解所需要讲解的内容。同时,也可以反过来,通过让学员问问题的方式逐个覆盖所需要讲解的内容。

37. 小测验

通过让学员填写问卷或者完成测试题的方式,考核学员对所学内容的掌握程度。通常可以采用以下问题形式:

•对错题-对错题给学员1:1的正确与错误的机会。

•填空-学员必须用相应的词汇或短语完成一个句子或者表述。

•搭配-学员必须把两个序列中的相应事物匹配起来。

•多项选择-学员必须从多个选项中选出正确的答案。

•排序-学员必须将给定的无序的事物以正确的顺序进行排列。

38. 反应小组

从学员中选取2-5个人组成一个反应小组。这些小组成员通过向演讲者提问或者评议的方式,对演讲内容做出反馈。他们可以在演讲的过程中随时打断演讲,进行提问,并可以要求演讲者就某个模糊的知识点做进一步的澄清。

39. 阅读

在小组讨论或学习之前,学员被要求阅读相关的课程内容及材料。

40. 反思

给予学员单独的时间去复习和思考所学的内容,评估判断其可操作性,并且进一步思考判断如何将这些知识和技能恰当地应用到他们各自的工作中去。

41. 角色扮演

学员通过扮演现实中的一个角色去练习应用所学的知识和技能。这种方法通常用于人际沟通技能的培训中。具体有以下几种方式:

•传统的方式-两个学员做角色扮演,第三者在旁观察并给予相应的反馈。

•双簧-另外一个学员坐或站在角色扮演者的后面,去补充展现扮演者没有表达出来的部分。

•标签队-多个不同的角色扮演在同一个房间里的不同部分同时进行。

•角色换位-学员扮演一个他通常在实际工作中需要与之互动或有关联的角色。

•角色互换-在同一个角色扮演的活动中,学员之间在活动进行到中段时,进行角色互换,从而每个人都可以扮演角色的不同方面。

42. 模拟

培训环境设置的尽可能接近于实际工作环境,使学员在一种仿真的情形下去实践工作任务。

43. 小喜剧/滑稽短剧

通过一个精心准备的短小的剧情表演,去展现所要传达给学员的主旨;或者在学员观看完表演后,进一步分析所提供的材料。

44. 匿名提问法

这是一种快速的收集问题的方法。要求每个学员在纸上写出他们的主要问题,并将纸条交给讲师。然后,讲师向全班学员宣读这些问题,讲师要么直接回答这些问题,要么把这些问题抛给各小组,让小组成员思考回答。只要学员想要以这种匿名的方式问问题的时候,这种方法随时都可以用。

45. 学习指南

学习指南适用于给学员提供一个学习内容的框架和方向,所以,学习指南可以是各种各样的活动或者材料。这种方法可以用于个体学员,也可以用于小组。

46. 专题研讨会

在一个专题研讨会中,由多位专业人士或者资源性任务提供一系列的相关主题的演讲。这种讨论会通常是比较结构化的正式的会议,由专人进行主持,协调,总结。有时,在演讲结束后,学员可以有提问的机会。

47. 客座演说者

邀请来对听众进行短时间演讲的客人。通常客座演说者可就某个主题进行深入分析或分享对这个主题的个人感受(现身说法)。

老板,请用薪酬表达对员工的认可

一个企业,往往是20% 的人才创造了80% 的效益。这20%的人才可以说算是企业的核心人才。在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下,人才成为企业之间差异化竞争的焦点,而创造了企业80%效益的核心人才,更是成为企业竞争的灵魂。

“如果把我们最优秀的20名员工拿走,我可以说微软就是无足轻重的公司”
----比尔•盖茨

核心人才流失成本
一名核心人才的流失,意味着至少2个月的招聘期、3个月的适应期,6个月的融入期;此外,还有相当于4个月工资的招聘费用,超过40%的失败率。
【点评】留住核心人才,就意味着节省成本,也意味着效率的保障、创造的价值!

如何识别核心人才?
01
1)绩效标准:在KPI和胜任能力方面都很高的“双高员工”;
2)战略标准:对公司未来至关重要的员工;
3)替代性标准:替代性很差、替代成本高、替代周期长的员工。

02
1)即时性:短时间内空缺会严重影响利润、业务等重要工作;
2)独特性:岗位需具备一项或一组独特的行业内稀缺的胜任力;
3)需求程度:劳动力市场人才稀缺程度高;
4)战略影响:即便空缺很短时间也会影响组织未来成功;
5)基础程度:职位一旦空缺组织将无法运作。

03
1)根据岗位价值评估,所在岗位在企业里岗位价值较高,属于比较重要的岗位;
2)能够胜任岗位的需要,业绩表现在良好水平以上;
3)拥有企业发展所需要的关键能力,在某一专业领域里具有较高的专业水准;
4)在人才市场上比较稀缺等。

04
员工之所以是员工,是因为着眼于现在;骨干之所以是骨干,是因为着眼于未来。骨干并无职务大小,司机都可能是你的骨干。骨干的标志是两个:核心、高效。所谓核心,就是信得过。所谓高效就是职业化,执行力强。而骨干的培养不在于养,而重在”育”,在心智和能力上锻炼。
如何管理核心人才?
1管理
核心员工管理的4大原则
1)领导者的诚信度,切不可言而无信;
2)领导者的情、理、义。要将安抚民心、鼓舞士气的工作做在前头;
3)领导者的自我反省能力。随时检讨组织的晋升、薪酬、绩效考核等制度是否合理;
4)领导者的”容才肚”,作为领导者,你可以不懂专业技术,但你必须要有容人的肚量。
2培训
勿平均分配培训资源,应集中于“3K”人才
1)Key Performer,即具有高绩效的人,如绩效考核排在前20%的人;
2)Key Competence,具有核心技能的人;
3)Key Position,即核心岗位上的员工。如果一个人同时具备“3K”特征,那他就是培训的重中之重,其次是具备两个K的,最次是具备一个K的。
3薪酬
核心人才的“市场领袖薪酬策略
对于企业的核心人才,我们通常会为其支付比现有人才市场同类人才薪酬平均水平更高的薪酬。但多支付多少合适呢?研究表明,核心人才薪酬水平应该高于业内平均薪酬水平的15%左右。这样既不会使企业负担过重,也可以达到吸引、保留、激励优秀人才的目的。

如何留住核心员工

留住核心员工的6个办法
1)企业氛围:关心、尊重员工;
2)招聘把关:认同企业核心价值观;
3)建立有效沟通渠道,让核心员工参与重大事件的决定,增加认同感、归属感;
4)职业规划:做好职业发展通道,有奔头;
5)薪酬福利:有竞争力,有针对性激励;6)建立吸引优秀员工回流机制。
留住核心员工的四大招
1)员工能发财;
2)员工能成才;
3)员工能做事业;
4)塑造良好的企业文化,提升员工的契合度;
要留住核心员工,必须抓住核心员工的内心需求,从物质需求向精神需求发展,在企业内部让员工能发财、成才、做事业和形成员工认同的文化,才能从根本上激励和留住核心员工。
留住核心员工三步走
1)部门领导先弱化辞职决心:了解辞职原因,找到员工面临的困难,弱化其辞职的决心;
2)人力资源负责人马上介入:了解其不满和委屈,对发展前景和机会诉求等,帮助员其寻求困境的解决之道;
3)领导动用人情去“公关”:提高待遇、为员工设计更适合的职业生涯等,解开员工的心结。
运用职场法制留住公司核心人才
1)禁猎法规,有据可依;
2)聘任合同,竞业避止;
3)骨干人才,终生雇佣;
4)培训协议,规避风险;
5)管理好员工的知识:留不住他的人,但可以留住他的智慧资源;
6)与猎头合作,为关键性人才“投保”;
7)让“好马”回头。
小贴士
摩托罗拉的核心员工“回聘”制度
1)如前雇员在6个月之内被重新聘用,Ta以前服务年限将累计计算,如果超过6个月,仅按照Ta以前服务年限提供奖励;
2)如员工6个月之内被重新聘用,且在辞职前已经是正式员工,免除试用期。如前雇员超过6个月才被重新聘用,试用期按照新员工执行。

总之,请不要吝啬用薪酬表达对员工的认可,尤其是核心员工!