中小企业作为市场的主体，他们与大企业存在怎样的区别，在选取管理咨询公司的时候，需要注意些什么，规避哪些坑呢？下面我们就通过一张图来观察一下，以便对企业管理人员起到一定借鉴作用。
充斥国内的形形色色的咨询公司，无论是打折何种招牌，推崇何种理论，不武断的说，都是有“原罪”的，主要表现在如下几个方面：
1、咨询行业进入门槛低，这主要体现在：
1）当前公司注册几乎零成本，任何一个个人都能轻松的注册一家咨询公司；
2）咨询公司的运营几乎不需要任何投入，当前很多咨询公司连自己全职的顾问都没有，运气好街道淡后就到处找人；
3）咨询行业是个对个人能力素质要求很高的行业，但是即便如此，对咨询从业人员也并没有一个定量的测评标准，导致稍微看过几本书籍的人都敢自吹为管理专家，到处跑江湖卖艺。
上述的几个原因导致了市面上咨询公司如雨后春笋般涌现，他们为了能存活下来，就进一步的货产生如下问题：
2、包装过度，实力不足：
如此多的咨询公司为了求生存，就需要能够吸引客户的眼球，显然练内功是最好最扎实的策略，但是咨询公司显然没有这样的精力来打这样的持久战，因此就选择了一条较为轻快的路径—-包装，常见的包装手法无外乎如下几种：
1）假扮专家。不难发现，现在市场上活跃的咨询顾问，通常都有很多头衔，例如某某大学客座教授、某某企业特聘专家、某某内审员、评审员、某某管理研究院院长等等称谓不一而足，那么这些头衔究竟分量几何，相信懂行的认识都能清楚。
2）出书扮门面。这些咨询公司认为只要以自己的名义出书就能显示自己的实力，结果通常是顾问列个提纲，找几个应届毕业生，对着电脑整理PPT，快速填充一本“管理专著”，然后自费印刷数本，见人就发。实际上这种书质量是相当低劣的。
3）建网站搞竞价排名和网络优化。通过这种方式来获取企业的点击，很多咨询公司将此种手法作为生存的依靠，通过出钱是自己企业排名靠前，但究竟实力如何大家都心知肚明。
4）虚夸公司实力，主要包括夸大公司形象，常见的是用各种“顶尖”、“行业第一”、“国内首家”等定性词汇来虚夸自己的形象，不明真相的企业往往容易被这些说法忽悠；夸大公司业绩，主要手段是虚构业绩，根本没做过的项目在他们就成了做过的项目，失败的项目就成了成功的项目，其他咨询公司的项目变成自己的项目等等手段层出不穷；虚夸公司规模，大多数咨询公司其实只有自己一个人，打开他的网站你却发现很严谨的组织架构图，从战略咨询、供应链咨询、人力资源咨询、管理研究院等各部门组织架构齐全，然后又东拉西扯了一堆并不在本公司上班的人来拼凑成一个庞大的咨询团队，如此这般，一个皮包公司俨然就成了一个架构清晰、人员众多的颇具实力的咨询公司了。
3、强调控制成本而忽略顾问质量：
咨询公司为了控制成本，在项目过程中往往采取一老带一新的模式，所谓“一老”是指一个较有经验的顾问，“一新”则是一个经验较少的顾问，通常是助理顾问角色。不管什么项目 ，也不管咨询公司老板做了何种重视项目的承诺，最终的项目团队都是如此搭配，企业可能觉得也没什么问题，但是问题在于，通常老顾问主要从事客户企业内的沟通工作，以便搞好客户关系，而真正重要的项目工作这往往由助理顾问完成，助理顾问由于缺乏经验，他怎样完成工作呢？—-当然是模板，找来曾经类似的咨询项目文档，修修改改，就成了当前项目的输出，可想而知，一个项目就是在这样的情况下完成的，它的质量能有多高，完全是不言自明。
不仅如此，很多公司在打单的时候派出较有实力的顾问，当客户对其认可签单后，实施的顾问则另外安排他人，这些现象都是在实际咨询过程中常见的，究其原因，也是咨询公司控制成本的原因在作怪。
4、品牌强势，内部空虚：
很多咨询公司为了提升自己的竞争力，纷纷与大学、名企想尽各种办法拉上关系，然后狐假虎威借助院校民企的品牌效应在市面上接单，而其内部由于多种原因根本没有有实力的顾问，导致名气虽大，却派不出合适的顾问，项目质量肯定是无法保障的。
要持续地做好管理咨询的工作，为客户创造价值是一件不容易的事情。咨询顾问和咨询公司必须经常的反思，究竟如何才能将工作做得出色，做得有意义，如何才能成为出色的咨询从业者。
管理咨询是一项专业(profession)而不是生意(business)。专业是以协助客户(clients) 增值的服务，以客户利益为先。客户和顾客(customers)的差别在于前者和服务提供者( 专业人士) 是有着深厚的共生关系，在深刻了解的前提下专业人士全力为客户服务，为客户创造价值。
优秀的咨询顾问和咨询团队必须建立三种领导力：思想领导力、客户领导力和团队领导力。
思想领导力(Thought Leadership)
咨询顾问特别是专注于战略和组织的顾问们，他们的工作是为客户解决最为棘手的问题。故此咨询顾问们必须是相当有学识、视野，对企业发展最新的议题也都很有研究。事实上，对于最优秀的咨询顾问来说，最强的能力应是在迅速变化、貌似复杂的情况里进行识别，将复杂的现象用较简单的方式告知客户，让客户了解复杂情况。
因科技、社会、经济等因素有着错综的关系，它们之前相互影响，往往出现非线性和非连续性的多维发展，咨询顾问亦需要具有前瞻性，能够洞察未来发展的主要趋势。
优秀的咨询顾问必须是思想领导者。他的责任是要不断地总结企业的管理思想，并与客户分享。在今天瞬息万变的商业社会里，企业战略和管理理念亦在快速的发展和归纳总结。咨询顾问从客户身上不断吸收新的信息，再加上从社会上看到的现象，他们用适合和简明的框架或架构来演绎这些信息。同时将这些整理后的信息(亦即管理思想)以适当的速度和强度与商界，特别是客户分享。这是咨询顾问存在的基本责任。从客户身上观察到新的现象，将现象系统性地总结成为智力资本(intellectual capital)，频繁与客户分享，帮助客户了解新的发展和新的信息。然后在客户身上继续学习和观察，周而复始。优秀的咨询顾问都以此为他们最基本的自我要求。
客户领导力(Client Leadership)
咨询顾问必须将客户的利益放于首位, 这是不可争议的服务原则。在咨询的工作里往往会遇上利益冲突的时候，客户利益和咨询顾问或咨询公司的自身利益之间可能有所抵触，咨询顾问必须将客户利益凌驾于其他利益之上。
客户之所以来找咨询顾问帮忙，是因为他有些重要的经营或战略问题需要解决，有时客户是相当清楚他需要咨询顾问解决的是什么问题，有时客户其实是不太清楚的。另外有时客户那边亦有不同的人参与，每个人或每个部门对问题的演绎或看法亦有所不同。所以咨询顾问的首要工作其实是要与客户清晰的定义他的问题。这听起来很吊诡，客户找咨询顾问前不是应该已经清楚自己的问题所在吗？其实往往并不是如此，清楚的问题界定(problem definition) 是咨询顾问在客户领导力方面很重要的环节。
客户特别是企业的最高层( 董事长、总裁等) 往往是很寂寞的。他们心里面往往存在不少问题，但在公司里往往没有很多人可以和他们在核心问题上进行充分的沟通和分享。与外界则更难，因为许多问题都是公司机密，不可轻易让人知道。值得信赖的咨询顾问往往成为这些客户交心的对象。良好的咨询顾问必须以最严格的专业价值观和知识来协助客户解决他们的难题。
面对客户，咨询顾问必须建立同理心。他必须同情客户的处境，全心全意的从客户的立场去看问题的核心所在。很可惜在过去二十多年的咨询工作里，我遇上不少傲慢的咨询顾问，对客户缺乏同理心，当然最后没有帮助到客户。特别在一些所谓国际上较有点品牌影响力的咨询公司，这种现象相当普遍。
当然，咨询顾问并不单为董事长、总裁等阶层人物服务。他亦要充分了解客户组织架构内的其他阶层人士，与他们充分合作，共同解决问题，将工作落地，亦需充分的同理心。
团队领导力(Team Leadership)
咨询顾问的一项重要工作是传承，他要将咨询的经验、价值观和学问传授给下一代的咨询顾问。在公司内，咨询顾问必须建立他的团队，以身相教，让团队了解和学习咨询的真谛。
对下一代的培训来自多方面。咨询公司应有正式的培训，为后来者介绍理念、方法论、工具等。在传授过程里，咨询顾问给予的“经验分享”(experience sharing) 是非常重要的。只有透过经验的累积和分享，将咨询工作里最精粹的部分传授给团队，才能最有效的把团队带领出来。当然，透过实际的工作，在项目上资深顾问更可以直接以身相教。传承是咨询顾问最基本的责任。资深的顾问是下一代顾问的模范，而下一代顾问亦是再下一代顾问的模范。薪火相传，咨询的专业性才能传承下去。
思想领导力、客户领导力和团队领导力——这是咨询工作的三种最基本领导力，缺一不可。
许多人和机构都称自己在做咨询。在中国，自从BCG 在1993 年建立了第一家官方批准的外资管理咨询公司之后，在过去20多年间，中国的管理咨询行业在数量方面有相当快速的增长，但在质量方面却颇为不尽人意。许多客户在聘请咨询公司或咨询顾问时满怀热诚和期望，但咨询项目的效果却经常让他们感到颇有落差。一些在国际上颇具盛名的咨询公司进入中国市场之后，在客户心中并没有完全与它们在国际上或他们自我宣传的品牌地位取得一致和持续的认同。对一个在中国市场中工作超过20年的咨询从业者来说，对此我是比较失望的。
为什么会这样？
咨询顾问或公司有许多类型。他们的定位和与客户的工作方式有很大的差异，不能简单的混为一谈。作为甲方，客户在选择和评估咨询公司的适合性时亦要相当小心，不应简单的受到所谓品牌、知名度或规模的影响，起码不应只是以这些简单的标准来进行评估和筛选。
当一个咨询顾问或公司去游说客户的时候，他们一般会采取一、两种招数。最普遍的是以“经验”（experience）来招徕。咨询顾问会跟客户说他在某个或某些领域上有很丰富的经验，所以客户应该聘请他。什么是经验？比如，某人在制造杯子方面是很有经验的，他过去做了十万个杯子。一天某个客人来请他帮忙做一个杯子，他当然会说他可以做，并且驾轻就熟。他会对客人说：“我做过十万个杯子，我能为你做第十万零一个，你请我来做吧！”以经验作为主要卖点的所谓咨询顾问很多，最经典的就是所谓的“行业专家”或其他方面的“专家”。
第二种咨询顾问或咨询公司在客户面前主要以“知识”（knowledge）为卖点。“知识”当然与上述的“经验”有点关系，但两者之间却不完全有百分之百的重叠。可以说，有经验并不等于有知识，反之亦然。不少人喜欢在某些领域（比如：数字经济）通过线上社交媒体其他人的原作转帖，来证明自己是“数字专家”，但实际上他们在此领域没有什么实际的经验。同样，不少在企业经营、战略发展方面毫无经验的人亦可以在企业管理、发展方面娓娓而谈，特别在互联网时代，谁都可以扮专家，甚至著书立作。无论如何，不少所谓顾问是以“知识”作为招徕手段，他们之中一部分可能知识和经验兼备，另一部分却可能勉强可以说有点知识，事实上却没有很多的经验。
假如某咨询顾问或公司同时拥有知识和经验，这是否代表他或他们就能持续地为客户们解决难题？在某些情况下，这是可以的；但在另外的情况里，这却是不行的。因为为客户增值的方法或维度除这两个之外，还有第三个，而这第三个往往是最难掌握和系统性学习的。但如果咨询顾问不能学会这方面的能力，他们将不可能持续地为客户们创造价值。
第三个维度就是“解决难题”（problemsolving）的能力。这听起来很简单，一般人，包括所谓咨询顾问们，都可能会说“我懂！”但事实上，在我超过20多年的咨询工作里，能够持续掌握这方面能力的咨询顾问极为罕有。为什么？大家都认为为客户解决难题是commonsense（一般的常识），但现实中不少人将“知识”或“经验”与解决难题的能力混为一谈，他们以为我有知识或有经验就可以自动为客户解决难题。殊不知这些是需要（necessary）的条件，而不是必然（sufficient）的。
事实上，难题解决的背后是一种理念，同时亦是一套方法论。它是一种理念是因为我们要认识到，“难题解决”是为客户增值的一个单独维度和轴线（axis）。在为客户提供咨询服务它是不停得被运用，随着项目的进行，它也需要不断的被优化。同时，咨询顾问们在思考过程中必须以难题解决作为思考的主要根据。它亦是一套方法论，此方法论能协助咨询顾问在难题解决时按部就班地解决问题。事实上，咨询公司里有否此种方法论和能否在公司内有系统地传授它是辨别优秀与一般的咨询公司最重要的地方。
以经验为主的咨询顾问的思维方式和工作习惯往往是线性的，以过往的经验为依据，一般会较为缺乏突破性思考。以知识为主的咨询顾问较有可能以非线性的思维来考虑问题，但不一定有系统性的方法来解决问题。以这两方面为主的咨询顾问在面对较为简单的问题时仍可以顺利地解决，但当客户的问题较为复杂时则往往力有不逮，做不好。于这种情况下，优秀的咨询顾问必须具备“难题解决”的能力。
我以前在博斯（Booz & Company）的时候已经将此种方法论建立起来，并在团队内给予培训，在项目上进行了实践。在高风，我将此方法论进行了优化，更强调理念上的巩固，给予团队更多的培训和实践机会。
“经验”、“知识”和“难题解决”是咨询顾问为客户增值的三条重要轴线。优秀的咨询公司必须同时三者兼备，缺一不可。而三者之中最难理解和实践的是难题解决，亦是绝大部分咨询顾问或公司最经常忽略，甚至完全不知道的。
“复盘”一词原是围棋中的一种学习方法，指的是在下完一盘棋之后，要重新摆一遍，看看哪里下得好，哪里下得不好。下得好的要继承，下得不好的，要在重新摆的过程中探究怎样落子才更好。复盘，是棋手们增长棋力的最重要方法。
在为企业提供管理咨询的过程，也可把帮助企业进行复盘。
“复盘”用通俗的话来说，包括四个步骤：
一是，回顾目标，回想当初的目的或期望的结果是什么；
二是，评估结果，对照原来设定的目标，看完成情况如何；
三是，分析原因，仔细分析事情成功或失败的关键原因；
四是，总结经验，包括得失的体会，是否有规律性的东西值得思考和下一步的行动划。
复盘”是为了把失败转化为财富，把成功转化为能力。复盘是为了知其然与知其所以然；为了同样的错误不再犯；为了传承经验和提升能力；为了总结规律和固化流程。
“复盘”可以帮助我们避免犯同样的错误，固化流程、校验方向，认清问题背后的问题，发现和产生新的想法与知识。除了提升能力之外，它还对提升个人品性和组织性格有巨大作用。
而在管理咨询中，将复盘技术进行了二次开发，拓宽复盘的内涵与外延。
咨询与复盘路径比较
可见，在前期咨询与复盘是比较相似的，两者都在于对现状的分析与研究，以找到问题的根源，差别在于，复盘的工作侧重于问题剖析（当然，找出问题的根源，其解决也就水到渠成了），而管理咨询则将问题的解决方案设计与实施有机结合起来。
复盘作为一个很好的管理工具，对于个人或组织而言，如果能够养成经常“复盘”的管理意识，经常总结分析交流的同时运用咨询的工具，久而久之，自然会事半功倍。
管理咨询怎样为客户增加价值？
许多人和机构都称自己在做咨询。在中国，自从BCG 在1993 年建立了第一家官方批准的外资管理咨询公司之后，在过去20多年间，中国的管理咨询行业在数量方面有相当快速的增长，但在质量方面却颇为不尽人意。许多客户在聘请咨询公司或咨询顾问时满怀热诚和期望，但咨询项目的效果却经常让他们感到颇有落差。一些在国际上颇具盛名的咨询公司进入中国市场之后，在客户心中并没有完全与它们在国际上或他们自我宣传的品牌地位取得一致和持续的认同。
为什么会这样？
咨询顾问或公司有许多类型。他们的定位和与客户的工作方式有很大的差异，不能简单的混为一谈。作为甲方，客户在选择和评估咨询公司的适合性时亦要相当小心，不应简单的受到所谓品牌、知名度或规模的影响，起码不应只是以这些简单的标准来进行评估和筛选。
当一个咨询顾问或公司去游说客户的时候，他们一般会采取一、两种招数。最普遍的是以“经验”（experience）来招徕。咨询顾问会跟客户说他在某个或某些领域上有很丰富的经验，所以客户应该聘请他。什么是经验？比如，某人在制造杯子方面是很有经验的，他过去做了十万个杯子。一天某个客人来请他帮忙做一个杯子，他当然会说他可以做，并且驾轻就熟。他会对客人说：“我做过十万个杯子，我能为你做第十万零一个，你请我来做吧！”以经验作为主要卖点的所谓咨询顾问很多，最经典的就是所谓的“行业专家”或其他方面的“专家”。
第二种咨询顾问或咨询公司在客户面前主要以“知识”（knowledge）为卖点。“知识”当然与上述的“经验”有点关系，但两者之间却不完全有百分之百的重叠。可以说，有经验并不等于有知识，反之亦然。不少人喜欢在某些领域（比如：数字经济）通过线上社交媒体其他人的原作转帖，来证明自己是“数字专家”，但实际上他们在此领域没有什么实际的经验。同样，不少在企业经营、战略发展方面毫无经验的人亦可以在企业管理、发展方面娓娓而谈，特别在互联网时代，谁都可以扮专家，甚至著书立作。无论如何，不少所谓顾问是以“知识”作为招徕手段，他们之中一部分可能知识和经验兼备，另一部分却可能勉强可以说有点知识，事实上却没有很多的经验。
假如某咨询顾问或公司同时拥有知识和经验，这是否代表他或他们就能持续地为客户们解决难题？在某些情况下，这是可以的；但在另外的情况里，这却是不行的。因为为客户增值的方法或维度除这两个之外，还有第三个，而这第三个往往是最难掌握和系统性学习的。但如果咨询顾问不能学会这方面的能力，他们将不可能持续地为客户们创造价值。
第三个维度就是“解决难题”（problemsolving）的能力。这听起来很简单，一般人，包括所谓咨询顾问们，都可能会说“我懂！”但事实上，在我超过20多年的咨询工作里，能够持续掌握这方面能力的咨询顾问极为罕有。为什么？大家都认为为客户解决难题是commonsense（一般的常识），但现实中不少人将“知识”或“经验”与解决难题的能力混为一谈，他们以为我有知识或有经验就可以自动为客户解决难题。殊不知这些是需要（necessary）的条件，而不是必然（sufficient）的。
事实上，难题解决的背后是一种理念，同时亦是一套方法论。它是一种理念是因为我们要认识到，“难题解决”是为客户增值的一个单独维度和轴线（axis）。在为客户提供咨询服务它是不停得被运用，随着项目的进行，它也需要不断的被优化。同时，咨询顾问们在思考过程中必须以难题解决作为思考的主要根据。它亦是一套方法论，此方法论能协助咨询顾问在难题解决时按部就班地解决问题。事实上，咨询公司里有否此种方法论和能否在公司内有系统地传授它是辨别优秀与一般的咨询公司最重要的地方。
以经验为主的咨询顾问的思维方式和工作习惯往往是线性的，以过往的经验为依据，一般会较为缺乏突破性思考。以知识为主的咨询顾问较有可能以非线性的思维来考虑问题，但不一定有系统性的方法来解决问题。以这两方面为主的咨询顾问在面对较为简单的问题时仍可以顺利地解决，但当客户的问题较为复杂时则往往力有不逮，做不好。于这种情况下，优秀的咨询顾问必须具备“难题解决”的能力。
“经验”、“知识”和“难题解决”是咨询顾问为客户增值的三条重要轴线。优秀的咨询公司必须同时三者兼备，缺一不可。而三者之中最难理解和实践的是难题解决，亦是绝大部分咨询顾问或公司最经常忽略，甚至完全不知道的。
