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标签归档目标

打造一条通向目标的培训管理阶梯,就该这么做

做过培训管理的人都知道:培训需求来源于目标与现状的差距。这样一来,培训就成为通往绩效目标的桥梁。当然,这座桥梁的搭建不是一蹴而就的,需要循序渐进,不可急于求成,才能推动目标的顺利达成。其中要经过准备、学习、转化、评估等几步,过程中,可能在部分环节中要经历一定的反复,以保障桥梁的牢固,不至于经不住风吹雨打。只要过程完善了,结果才是我们所预期的,学员也才能拾级而上,顺利登顶。

不同规模的企业绩效应如何定位

不同规模的企业应该实行相匹配的绩效模式,建立对应的绩效流程

大型企业:注重全局思维、绩效系统,实现整体与局部均衡的多系统自动运行

中型企业:注重绩效文化建设,着手打造统一的思维方式与价值观

小型企业:注重绩效运行模式,选取当下适用有效的方法与工具

微型企业:做好目标管理与个性化激励足矣

绩效管理的54321法则

5大概念:

KPI(关键业绩)、CPI(普通业绩)、BSC(平衡计分卡)、KSF(关键成功因素)、SMART(目标原则)

4个标尺:

QQTC(数量、质量、时间、成本)

3个步骤:

量化、细化、流程化

2个核心:

价值、结果

1个中心:

为目标坚持行动

GROW法则,以问题带动辅导,推动绩效提升

绩效考核中,最困难的是什么?有人说是考核指标的设置,不会设置指标,不知道哪些指标是重要的;有人说是考核打分,不知道该给员工打多少分合适,有人说是考核面谈,不敢面对员工,害怕和员工发生争吵。

实际上这些都不是最难的,最难的是绩效辅导技能。只有把绩效辅导做好了,绩效考核指标的设置才更准确,绩效考核打分才更接近员工的期望,绩效面谈才更有意义。

绩效辅导可以运用GROW法则,帮助员工认识到自己的潜能,

GROW法则中,

G(goal)-目标。首先帮助员工明确做事情的目标,要做什么,需要达到什么程度,在什么时间内完成。

R(reality)-事实。对现实情况进行分析,以明确可能性可能性及障碍

O(options)-选择。可供选择的行动步骤,明确每一步怎么开展。

W(will)-决心。前面的步骤清晰了,到了表达决心的时候了,经理要帮助员工明确要做何事,何时、由谁来做,以及做这件事的决心。

运用GROW法则提问的思路有以下几种

(1)目标-G

你从事这个岗位的目的是什么?

在绩效考核结束后你想要取得哪种结果?

在绩效目标中你期望达到的深入程度和详细程度如何?

关于你的绩效目标,你的长期目标是什么?时间计划是什么?

在你的时间计划中,你能确定哪些中间步骤?

(2)现实-R

现在详细的情况是怎样的?

你最关心什么,有多么关心?

除你之外,谁还被这一问题影响?

对于结果你自身要有多大的控制力?

还有谁有控制作用,有多少?

目前有哪些组织你的困难需要克服?

如果采取行动时有内部障碍或自身阻力的话,那会是什么?

你已经有什么资源,技能、时间、热情、金钱、支持等?

真正的问题是什么?

(3)选择-O

你达到目标的所有不同方法是什么?

列出所有的选择,大的或小的,完整或部分的解决方案

你还要做什么

如果你还有更多的时间、更多的预算或者你是企业的一把手,你会做什么?

你想从我这里多获得些建议吗?

如果你可以重新来做,用新的工具,和新的团队一起,你会做什么?

哪一个会得到最好的结果?

这些方案中哪个最吸引你,或者让你感觉最好?

(4)决心-W

你选择哪个或哪些意见?

这个在哪种程度上完全满足了你的目标?

你对于成功的标准和衡量尺度是什么?

在你采取这些措施或者实现目标的过程中,有什么障碍出现?

实施措施时,如果你有自身阻力,会是什么?

你怎样来消除这些外部的和内部的因素?

谁需要知道你的计划是什么?

你需要什么支持?从谁那里得到?

为了取得帮助你会做什么,什么时候?

为了支持你我可以做什么?

在采取这些达成一致的行动时,你承担的责任按照从1到10的尺度来衡量,是多少?

什么因素阻碍它达到10?

为了增加你的责任使其接近于10,你会做什么或者改变什么?现在你还想谈些什么?或者我们就这样结束了?

绩效管理的核心系统:目标、措施、评估、激励

  • 绩效增长是每位中层干部必须掌握的一门技能
  • 千斤重担万人挑,人人头上有指标
  • 奖要奖得心花怒放,罚要罚得胆战心惊
  • 企业实现利润增长,不是去和员工争利;员工实现收入增长,也不是和老板争利
  • 绩效管理是把员工的积极性管上去,把员工的潜能激发出来
  • 员工的潜能不是拧出一把水的毛巾,而是吸满水的海绵
  • 绩效增长模式是让企业从能人管理走向系统管理,让中层干部从侠客到将军
  • 绩效增长模式是让员工从被动管理到自我管理,从“绩效奴隶”转为“绩效主人”,是一个企业与员工的双赢系统。

目标系统——唤醒员工心中的狮子

  • 上下同频,才能上下同欲
  • 战略是屋顶,运营目标是支撑屋顶的柱子,操作目标就是每一块砖与瓦
  • 制定目标要三看:一看历史(过去);二看行业和标杆(现在);三看战略(未来)
  • 目标就是寻找利润增长点。问题点就是利润增长点,需求点也是利润增长点
  • 目标高了压死人,目标低了养懒人
  • 人人都是企业利润增长的发动机,每个岗位、每个部门都能为企业利润增长做贡献
    让财务、人力资源、行政等部门成为企业的“萧何”
  • 当员工心中的爱被激发,当员工心中的狮子被唤醒时,才会为目标全力以赴

措施系统——串起散落民间的智慧

  • 常规的方法职能带来常规的业绩,创新的方法才能带来突破性增长
  • 没有方法,再低的目标也是高目标
  • 方法永远在现场
  • 员工的能力是问题逼出来的,是市场逼出来的
  • 企业给员工最大的福利是员工能力的成长,员工成长的速度与解决问题的难度成正比
  • 发现并提出问题是责任,解决问题是贡献,隐瞒问题是犯罪
  • 研究任何问题,必须秉持一米宽,一千米深的精神

评估系统——塑造立即执行与即时反馈的习惯

  • 检查确保出执行,评估为了有改善
  • 检查的频率就是企业运转的效率
  • 领导者就是检查者,谁布置工作谁检查
  • 检查的目的不是为了处罚,而是为了提升和改进
  • 晨夕会是士气会、工作会、培训会、价值落地会
  • 月度绩效会议的核心重点是“扎口袋”
  • KPI就是每个岗位的利润增长点,每个岗位的“牛鼻子”
  • 企业有两套评估系统:一是以事为核心的绩效评估,一是以人为核心的人才评估。人才评估有两个法则:时间法则——路遥知马力日久见人心;大众法则——群众的眼睛是雪亮的。

激励系统——释放人性深处的价值

  • 激励的本质是激活,激活人去实现目标
  • 好的激励制度带来的是改天换地的巨大变化
  • 观念变,天地变,观念不变原地转!机制动,人就动,机制不动一动不动。
  • 激励不是奖励,激励是硬币的两个面,既有正激励,也有负激励
  • 只奖不罚是假管理,只罚不奖是恶管理,无奖无罚是不管理,有奖有罚才是真管理
  • 激励是多维度的组合激励,机制激励:票子、面子、位子;文化激励:使命、梦想、价值观
  • 激励一个人,带动千千万
  • 用投资的眼光做激励,千万不能把激励做成福利,更不能激励一个人,打击一大片
  • 一个好的激励机制,能够让员工挑战高目标
  • 考场是管控,赛场是激活,你的企业是赛场还是考场?