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标签归档目标设定

以终为始,目标设定的原因与步骤

目标作为前进的方向,无论对于工作或者生活来说,其作用均非同小可。为有效制定目标,我们要清晰地了解目标对于个人的作用,知道制定目标的步骤与方法。

目标设定常用的工具,SMART原则

在评价绩效指标时,我们常用SMART原则来进行评价,其实评价目标也和绩效指标相类似,同样适用这个法则。用通俗的话来描述这个法则的话,那就是让目标变得能够执行,实现起来不至于过难或者过易,提升目标设定的价值。

培训管理者应该知道的学习误区

古圣人老子在《道德经》第四十八章说到”为学日益,为道日损,损之又损,以至于无为。无为而无不为……”

  人自娘胎出生伊始,就开始接受人世间的阳光、空气、声音及各种能接触到的事物。人就开始了学和识的历程。认识这个世界也许从一开始就进入一个认识论的怪圈,正如西方哲人所说”知识之岛越大,无知的海岸线越长”。

而老子在几千年前就将对知识局限性的突破上升到了”道”的层面,从宇宙本源上对”学”的过程做了深刻揭示。

现代人的学习正如老子预料的那样,学到的知识越多,概念就越多,被框住的思想也就越多,思维就越来越象被捆扎的粽子,形成各样的定式。之所以叫定式,难道不是它相对的固化作用吗。

现代学习始终就像在织一张网,一张知识之网,思维就像织网的”梭子”,究竟想网什么,网住了什么,准备怎么去网,我们并不清楚。最后发现网住的都是目前的这个自己–自我,而这个”自我”与世界的真实实相–“真我”却相差很远。所谓”为道日损”。

为学损道,是不是就不要学呢?老子明确告诉大家,要学,要损之又损,损到极处,以至于无为,这就会物极则反,照样可以成就智慧,得无为而无不为的大方便。但知道会损、在损,有清醒的思路观照则更为关键,因为知道了才会有觉悟和改正的机会。

所以,关键不是学不学的问题,而是怎样学的问题,特别是要在学的过程中反观学的过程、思的过程而达悟的境界。

下面我们就从学习理念最先被倡导开始,反观一下现代学习中系列的问题。

1
学习理念的误区

-学了就以为学到了

-学了就以为消化吸收了

-学了就以为能致用了

……

2
当前培训咨询行业的引导误区

-重形式

-重理念

-贩卖知识

-夺人心智制造现代迷信(俗称”洗脑”)

……

3
目标设定的误区

-目标、理想不究竟

-愿景、愿心缺乏

……

4
学习心态的误区

-先入为主,形成脑部舒适区

-自我意识

-“无明”深层原因

……

5
学习方式和效率的误区

-蠕虫式,象虫子钻吃苹果,漫无目的,吃到哪是哪。

-垒砖式,对知识结构没有概念,只知道要累积知识,究竟要累积成怎样具针对性的的高效知识结构并无指导。

……

6
学习内容的误区

-迷信于书,以为书上的都是真知、真理。却不知书不过是反映个人的思想,特别是现代人造知识年代,多是一管之断见。

-迷信于老师的名气,却不知名誉如商业品牌,具有延展性,延展出来的未必是其专业学问的素养,有时谬误很大。最典型例子莫过于某个得过若贝尔奖项的教授对中国传统文化的褒贬了,其实并非是研究传统文化的专业人士,乱说话会贻误很多后人。

-信息时代,学习的内容信息多如牛毛,如何辨证自己真正所需;如何辨证符合真实、符合”道”的知识,即人们的正见正识是最关键的

……

学以致用的三个必须经历的阶段

一阶段,学习,建立学习型组织

二阶段,思考,创立思考型组织

三阶段,融通(悟),掌握融通之道

设定目标值的五大模式

1.基于以往的业绩。要在以往业绩的基础之上,根据公司整体的战略目标,设一个增幅,通常业务单位的增幅要高于公司总体的增幅,否则就实现不了

2.要高于本地区本行业的增幅,如果比行业低,最后只有一条死路。

3.设定的评价标准一定要与竞争对手比较,高于对手你才能赢

4.对比本公司的同类标杆岗位以往的业绩和现在的业绩。

5.强制分布,保证少部分优、少部分差,大部分合格

究竟是哪些因素导致员工的绩效不佳,都来找下原因吧

目前,企业普遍存在的问题是绩效辅导环节缺失,这使得考核经常发生意外,经理和员工对考核指标的理解不一致,经理指责员工不努力,员工抱怨经理没有说清楚,最终大家都疲惫不堪。

所以,帮助员工成长,发现员工绩效不佳的原因,并制定针对性的改善措施,是经理必须认真对待的。其实,要想知道员工是否清楚自己的绩效,可以问以下他们这样几个问题:

(1)你知道自己的工作绩效表现吗?

(2)你如何衡量你的表现?

(3)当你做错事时,你是怎么知道自己做错了的?

(4)叙述一下怎样才叫好的表现?

(5)介绍一下怎样才叫不好的表现?

在这个基础上,对员工的绩效作进一步分析。通常,员工绩效不佳的原因有以下16个方面。

1.员工不知道该做什么

这是比较常见的原因,通常有以下四个方面

  • 员工不知道什么是该做的
  • 员工不知道什么时候开始
  • 员工不知道什么时候结束
  • 员工不知道怎样才算是完成

最后一个原因是这个问题的根本原因,很多时候,员工不知道怎样才叫完成,不知道经理对工作的具体的要求是什么。

所以,可能的情况是,工作任务安排下去了,员工也在做,但是员工做出来的东西和经理要的东西差距很大。每次员工满怀信心地把自己的成果提交给经理,都被经理痛批一顿,员工还觉得冤枉,经理也很无助,不知道该怎么和员工沟通才能真正让他们醒悟。

2.员工不知道该怎么做

员工不知道怎么做是因为知识、经验和技能不足。

很多企业的培训体系非常不健全,对员工的培训没有系统的规划,培训目标没有和员工的绩效表现结合,没有做到问题导向,培训课程和企业的实际问题结合得不够紧密,企业经常追捧热门课程和明星讲师,通常是一番热闹滞后,员工什么也学不到。更多的企业没有建立内部培训体系,最多只是以老带新,在工作上指导指导,缺乏系统和有针对性的培训指导。

知道了没有去训练,没有实战的经验,同样会导致不知道该如何做。经理要对员工进行测验,给员工联系的机会,辅导员工运用所学的知识和技能,把员工掌握的知识转化成实际的技能和生产力。

3.员工不知道为什么做

员工经常会做一些任务性工作,而对于做这些工作意味着什么,为什么必须要做好这个工作,做好这个工作对员工的成长有什么帮助,对企业的发展有什么益处,不做或者做不好会有什么后果等,却很少有人告诉他们,他们也很少能自己思考透彻。他们经常从经理那里得到的反馈是“问那么多干嘛,只管做就是了”。

如果员工不知道自己的工作对公司意味着什么收益,做不好会带来什么风险,他们就只能按照自己的理解去做事,和经理的要求不匹配,最后导致员工绩效不佳。

4.他们认为他们在做

这是缺乏反馈的表现。由于在工作中,经理很少和员工沟通,任务布置下去了,就任由员工自我发展,对过程不关心、不过问,只是在最后要结果。当截至期限到来的时候,才发现员工做的结果和自己心中的结果有很大的距离。但是员工似乎并不这么认为,他们以为一直按照经理的要求做,现在出了问题,分明是经理在找茬。

5.员工有无法控制的障碍

现代组织中,每个人都不是一座孤岛,每个人都或多或少地和其他人发生关系,都是别人的可获或者供应商,在整个工作价值链中发生着千丝万缕的联系。

因此,员工的工作经常会遇到这样那样障碍,这其中,有其他部门不配合的原因,有资源限制无法实施的原因,有理解不一致的原因。

6.他们认为你的方法不会成功

作为经理,仅仅认为自己的方法行得通是不够的,你需要把行得通的理由,最好有成功的经验介绍,一起告诉员工,这时候员工才会相信。

7.员工认为自己的方法更好

企业当中经常有有想法有冲劲的员工,他们惊颤提出各种各样的新点子和方案,跃跃欲试地想去尝试。

8.他们认为有更重要的事情做

在经理的心目中,有限顺序是做好先前确定的任务,而下属则认为他手头上正在做的工作比那个任务重要,这就背离了经理自己的有限顺序。

9.做了没有好处

这是缺乏正面反馈的表现。当工作本身和同事都没有给予反馈的时候,经理就是唯一的反馈来源。如果员工做了一个工作,经理没有给予物质奖励,也没有给予表扬、赞赏,员工就不会继续去做。

10.做了有负面结果

行为如果得到奖励,行为的次数就会增加,行为如果得到惩罚,行为次数就会减少。

11.好心办坏事

12.不干也不会受到惩罚

有些员工很容易发现他们并不需要做你要求的工作,只要有事做,领到薪水就行了。为了绩效良好的员工的权益,你必须惩罚那些绩效不佳的人。

13.个人能力不足

如果是员工的能力问题,而又无法通过培训解决,那么解决的办法就是调离岗位或辞退。

14.员工有恐惧感

“反正就是害怕”是不能解决问题的,作为经理,你必须让员工说出来,有时候员工害怕的是根本不存在的东西,只有员工具体地说出他们害怕的原因,你才能帮他们分析。

另外,你要让员工看到,解决问题带来的正面影响比后果大很多,收益远远大于风险,这样员工才能放下包袱去做事,绩效才会改善。

15.个人问题

员工的身份都是双重的,既是有着岗位的员工,也是别人的父亲、母亲、丈夫、妻子。所以,员工很可能被家里的事情困扰,而影响工作的情绪,导致绩效不佳。

16.没有人做得到

这个问题超出了组织里员工的能力范围,导致绩效不佳,这时,就要考虑这件事情是否要继续做,还是外部专业机构来帮助企业改善绩效。