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实施目标管理,就该这样操作

目标作为企业与个人前进的导航灯,其价值可想而知。在一定程度上,我们甚至可以说企业(或个人)的管理就是目标的管理,实现一个又一个的目标,最终促进终极目标的达成。这样看来,我们都在追赶目标的路上,那我们又该怎样来实现目标呢?

通常,有这样几个步骤,也就是:目标的制定,确定目标达成的时间框架,目标过程管控,设定新的目标,实现目标的滚动循环。

目标管理该怎么考核

管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理” (Management By Objectives,MBO)的概念。德鲁克认为,目标管理是根据重成果的思想,先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标,然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。

目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标,实现影响其工作表现的目的,进而达到改善企业绩效的效果。

目标管理考核法操作流程

(1)建立员工工作目标列表

员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标的制定者,这样有利于目标的实现。

(2)明确业绩衡量方法

一旦某项目标被确定用于绩效考核,必须收集相关的数据,明确如何以该目标衡量业绩,并建立相关的检查和平衡机制。

(3)实施业绩评价

在给定时间期末,将员工业绩与目标相比较,从而评价业绩,识别培训需要,评价组织战略成功性,或提出下一时期的目标。

分解目标与目标分级

分解目标有两个关键点,一个是数字量化,一个明确时间节点

员工的最终绩效不要用形容词评估,而是要用数字、用利润检验员工一切

时间节点(阶段性)要非常清晰:我给你的任务期限是什么时候,你要什么时候完成,谁在什么时间完成什么事情,完成多少量,完成质量如何。这一切,都要讲究利润导向,用数字说话。

设定最低目标。目标是可以分级别的,挑战目标、更高目标、更低目标三种是最常见的。

对于有能力的员工来说,要制定的是挑战目标;而有潜力的员工,应该去尝试完成更高目标;对于工作能力有限的员工,则要设定最低目标。

而最低目标在考核计算方法里面而是一个关键因素,每一个部门和岗位都是要有的,否则企业的管理者无法进行有效的量化、计算

如何设定一个好的目标

1.目标必须是具体的、可理解的。被考核者必须清楚自己做什么,做到什么程度

2.目标是量化、可考核的。如一个人说他要赚很多钱,请问很多钱是多少钱,有量化吗?没有!当目标没有量化的时候,就难以考核、评估,最后目标也很难实现

3.目标的设定要具有一定的挑战性。目标不能过低,否则完成没有难度,员工做起来就不会有多努力,但是也不能过难,否则是不现实的,目标的难以程度必须符合心理学家埃里克森的“最近发展区”,要切合实际

4.目标要有时间性(完成时间)。目标设定时,要规定应该什么时间完成什么样的目标,或者完成到什么样的程度,要明确该项工作该在什么时候完成,给予一个具体的时间限制。考核标准、完成时间作为目标的内容,要体现在表格中

5.目标是否是关键目标(指标)在设定目标时,要明确该目标重不重要

6.员工有完成这个目标所需要的权限(企业授权处理)

7.完成这个目标的资源支持

目标考核,推动企业达成的利器

目标管理是由管理者和下属员工共同商定具体的绩效目标,定期检查目标的完成情况,并根据目标完成的情况确定相关联的奖励或惩罚。目标管理法是属于以结果为导向的考核方式,以员工的实际工作产出为依据,考评的重点是员工设定目标对应的工作成果。

员工个人工作目标要根据企业和团队的工作目标来确定,目标管理法是由员工与管理者一起协商制定自己的工作目标,工作内容、目标工作成果以及完成的时限要达成一致。

1.目标管理法的原则

企业的经营计划和任务必须转化为可分解的各项管理目标:

必须为企业各级各类人员和部门规定明确目标:如果一项工作没有特定的目标,特别是没有将管理职责落实到具体人员,员工不可避免地会出现“扯皮推诿”现象。

目标管理的对象包括管理者及普通员工,管理者同样不能游离于目标管理之外。

实现目标与考核标准的系统化管理。

目标激励效应:目标要强调发挥员工的创造性和积极性,每个人都要积极参与目标的制定和实施。

目标关联性:部门和员工的目标都不能偏离企业经营管理总目标。

先确定企业的整体目标及战略,进而各个部门的管理者与自己的上级岗位沟通制定本部门的团队绩效目标,最终部门中的员工与部门管理者协调制定自己的个人目标。

以上目标制定的过程充分体现了绩效目标逐级分解的过程,在实际应用中应该注意,绩效目标一定要自上而下最终分解到个人,并且注意各个分目标在实现时所需要的条件,如人力、物力和财力等。同时各个分目标之间要协调好完成的时间,尽量保持同步推进,以确保目标的总体实现。

从企业总体目标分解角度,参考分解方式如下:

企业战略目标体系的成功原则是系统性、完整性、承接性和协作性的统一,如果没有系统考虑,那么目标设计过程中缺乏部门之间相互支持的要素,会使各个部门的考核各自为战,最终无法形成管理的合力,目标考核可以结合KPI考核进行落地。

绩效管理的主要目标

在企业实际管理过程中,绩效考核管理的主要目标有:

目标1:持续提升企业的管理水平和管理能力

目标2:不断提高公司与员工的业绩目标导向

目标3:向员工明确传达企业绩效管理价值观

目标4:将绩效考核作为业绩提升的有效手段

目标5:最终实现企业与员工机制上的双赢

作为企业管理者,只有深刻明确绩效管理的核心价值,管理上才不至于陷入“只见树林不见森林”的困境,才能从企业经营高度避免陷入具体绩效考核的繁杂事务中而迷失管理方向。

绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部分,渗透在企业管理的实际过程和各个方面,良好的绩效管理体系不仅仅是企业经营战略落地的有效抓手,还应该成为提升管理执行力的重要保证。

目标管理,实现让员工从“要我干”到“我要干”的转变

目标管理是彼得德鲁克提出并倡导的一种优秀的管理模式。它是一种以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,从而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理力求组织目标和个人目标紧密地结合在一起,以调动员工的积极性,变“要我干”为“我要干”,从而保证管理活动获得满意的效果。

怎样有效实施目标管理?

有这样一句话,叫做“目标是刻在石头上的,计划是写在沙滩上的”也就是目标有着稳定性,目标一旦确定下来,接下来的就要落实到具体的行动过程中去。那么,到底该怎么去实施目标管理呢?接下来我们通过一张图来看看目标管理的整体脉络。

你怎样才能有勇气在团队已经超过1000人时,丢掉KPI?

不以KPI为绩效衡量指标,管理着3000人的以客户为核心的团队:我们已成功地用行为目标来领导团队。我想你一定会对此感兴趣并且想要分享我们的经验。

—海克曼 SAP全球高级副总裁

在SAP全球产品支持部门中,我们逐步开始采用行为目标来管理绩效。我们的部门由70多个地区的3000名员工组成,2015是我们实现这一转变的第一年。

实行行为目标的基本原则是基于我们的观察发现: 员工往往会全力以赴地达成数字绩效目标,却忽略了这些绩效目标背后的企业发展的真正驱动力。因此我们的首要目标就是不再以数字去挂钩个人的业绩以及相应的薪酬奖金。

举个很典型的例子,在支持或服务部门,量化指标包括客户满意度、工作效率,乃至知识管理等。如果你以工作效率高低作为奖励标准,那么员工会尽快处理完客户的报障,但处理质量和客户满意度可能会下降。反之如果你奖励客户满意度高的员工,工作效率又可能会降低。如果你根据知识文档的数量来奖励员工,那这些文档的质量和相关性则可能会不尽如人意。


行为目标是什么?

准确来说:我们在组织内依旧使用KPI。但我们只是把它用作一个单纯的指标,而不会用它来衡量员工的个人绩效好坏。我们相信只要员工在日常工作中表现出了正确的行为,那么他的团队自然而然可以达成KPI目标。我们2015的全年成绩就是一个有力的证明:我们达到甚至超越了所有关键目标及KPI。

当然我们会密切关注KPI,因为他准确地通过客户提供的反馈来反映他们的满意度。我们只是不用它来衡量或奖惩个人。


为什么做出改变?

正如前文所说:我们确信如果你单纯用KPI来衡量个人的绩效,那么员工会觉得只要把KPI的数字做得漂亮就可以了,而不是去关注你期望他们关注的东西或者表现出你期望看到的正确的行为方式。不论你给他们设定了什么目标,他们都会尽力去达到,但不一定是通过“正确”的方式。

在设定目标的时候管理者应当有所考量。你真正想要看到的其实是员工的行为表现,然后你会思考应该如何去衡量这些行为。这就是为什么我们放弃了仅凭数字的评价标准,转而告诉员工我们希望看到的行为表现。然后反过来所有员工的正确行为最终会实现一个理想的KPI数值。


改变评价反馈的方式

我不能说我们已经100%达到了依靠行为目标来管理,尽管我们在2015年已经首次把数据化的KPI指标完全从员工的工作目标中去除,但转变仍旧在进行中。因为我们要做的不仅仅是拿走了一个数据化的衡量标准,更是把员工在做个人目标设定时的一种传统思想给剔除了。从前的那种绩效衡量方式比较简单,比如你计划要在某件事上达到5分, 一旦你拿到了6分就会自我感觉非常好。但现在这种设好的定点已经没有了。

因此我们需要彻底改变绩效评价反馈机制:员工如何能准确地知道他们干的怎么样?你不能再像以前一样,只是年中和年底跟你的员工做一次绩效审核,而是必须随时给予他们评价和反馈。由于经理们未必可以清楚看到每个员工在每天的表现,因此还需要整合其他员工的反馈——也许来自同一个团队的同事,也许来自其他部门。这使得每一个员工对自己的行为表现能有一个全面的认识。


这对员工和管理者的影响

我们部门里大部分是工程师,当然还有经理和团队主管。如果你去观察各个团队,会发现工程师们已经发生了很大变化,因为他们的目标变了,他们得到的绩效反馈方式也变了。

对于我们的经理和团队领导者而言,他们的日常生活也骤然发生了改变。我们对他们的要求更高了,他们必须需要花更多的时间和他们的员工一起工作,并持续地给他们反馈和指导。

我们坚信并确认这一切都是值得的。SAP产品支持部门不仅在2015年超额完成客户满意度在内的所有KPI,我们的员工也充分支持我们:在SAP 2015年第四季度的全部门员工调查中,我们在员工敬业度这一全行业适用的衡量标准上拿到了一个优异的分数,此外员工们对领导层的信任度指数也非常高。这些都激励了我们在行为目标的道路上勇往无前。

落实行为目标的做法

关键因素

1.公开透明地解释转型过程

1.1高层管理人员必须充分支持和积极推进这个转变,领导团队必须全心投入其中。

1.2不要期待立竿见影 – 这对于员工和管理者来说都是一次重大的企业变革,因此要有打持久战的心理准备。这不是一蹴而就的转变,而是旷日持久的变革。你可以随着时间的推移逐步地将其推广实施。

1.3要清晰地和员工沟通你的期望以及你为什么发起这样的改变。
2. 清楚地定义成功的标准

2.1清楚地定义何为优秀的行为以及你如何监管好的和不良的行为。

2.2树立行为表现的优秀标杆

2.3公开透明的告知员工KPI依旧会被使用——但仅作为一个指标,不与奖金和绩效挂钩。

2.4明确你将会如何远程观察异地员工是否达到行为目标

2.5因为行为目标的评判基于个人的感知,也就是说会更为主观,因此你必须明确你将如何在团队的评估中保持公正。

3. 积极地适应变化

3.1传统意义上的那些“优秀员工”总是能达成数字化的绩效指标,但他们并不一定具有最佳的行为表现——要改变这一点的一大挑战是改变他们的行为和团队文化。

3.2要让员工接受行为目标,经理的行为本身也需要改变。(实时互动,透明公开,评价反馈,培训指导)

3.3提供机会或建立一些平台让经理们可以相互交换经验,分享最佳实践。

3.4指导经理们如何在缺少有效反馈的情况下公正地评价员工的行为。

3.5设定行为目标并且在全年持续进行观察,这是一场旷日持久的战役,必须要找到合适的方法进行管理。

衡量成功

1.要相信如果员工的行为表现管理好了,KPI自然而然就会提高——KPI对于组织来说非常重要,但不再是管理个人绩效的目标。他们仅仅是一个指标。

2.一个深受激励的团队会持久地表现正确的行为。

3.对如何进行行为观察深思熟虑,在每年年初做好规划并且如实告知员工。

4.投入更多的时间去评估你的团队正在做的事并且观察员工的日常表现—努力去捕捉他们正确的行为:你必须把握好每一个反馈的时机。

5.把一年之中团队中的行为表现以及相应的成就记录下来。

6.运用奖励制度和工具,以及一些指标,例如客户满意度,去和客户沟通,听听他们对于员工行为表现的反馈。

7.从当地的资源/同事那里获得反馈和评价。

8.在不同的职业水平之间要加以区别化。

9.每季度对所有员工表现进行校准。

10.反馈应具有建设性,要有行为表现的证明以及需要改进之处。

11.反馈必须是持续的并且有跟进。

12.行为表现的评分体系可以采用“开始/停止/持续”的模式。

13.观察员工如何在得到管理层的反馈之后开始提高的。