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管理要有理性思维

好管理,就是能够很好地坚持原则,坚持原则就是最简单的管理,简单到以不变应万变。

打造企业的责任体系,提升员工执行力,管理者首先要做到从感性到理性的转变。从理性思维出发,打造企业的责任心和执行力要做到以下五个步骤:

1.明确业务流程

明确每个岗位的工作流程,把每个岗位的业务流程标准化。只有做到业务流程的标准化,才能明确岗位职责,提高工作效率并且利于检查监督。标准化建立起来了,对与错的分水岭也就分明了。

2.分解工作责任

判断标准建立起来后,自然就过渡到责任了。做对了是本分,做好了要奖赏,这些都需要严格按照标准来执行。企业员工不知干什么,不知道自己该承担什么样的责任,这是非常糟糕的。比如仓库的账目不准,可能是采购部门的问题,如供应商写物料编码没写好;也可以是品冠部门的问题,如IQC(来料检验员)检验不及时等。所以,仓库的账目不准难道真的是仓库的问题吗?显然不是。企业的问题牵一发动全身,是个系统问题。这就要求把责任给量化掉,明确责任属于哪个部门,具体的责任是什么。这样就会把部门与部门之间、岗位与岗位之间的责任分清楚。

3.量化能力与心态

明确了责任,就可以考察出员工的工作状态。员工的工作除了问题,是能力问题还是心态问题就在太阳底下了。如果只是泛泛的谈一个人或者一个团队没有责任心及执行力,于事无补。管理者首先要量化出来到底是什么原因导致没有责任心和执行力。例如,心态不好也分很多种:有的是他没定下心来干事情,他在这里工作是短期行为,这个地方是他临时的避风港;还有一类人想寻求舒服安逸。

4.引导提升与转变

当你量化出员工是能力问题还是心态问题的时候,问题的解决就会有的放矢。如果属于能力的问题就要多加指导和培训,也就是言传身教。很多时候,员工的能力都是管理者提升起来的,管理者身体力行的榜样作用和手把手的教对员工的成长非常重要。如果属于心态的问题,就要通过沟通和活动来解决,多一些沟通,多一些评价,多一些引导,多一些凝聚人心的活动等。管理者用热心、诚心和爱心,一定可以换来员工的铁心。

5.判断留用与淘汰

无论是心态还是能力,通过努力能够提升和转变的就可以成为合适的人才而留用。有的人真不适合工作岗位,或者转变慢,别人一两个月可以掌握的东西,他要一两年才能掌握,这种情况怎么办?只能调换岗位或者淘汰。因为企业是盈利组织,讲究经营成本。经营成本的计算会产生两种结果:留用还是淘汰?从经济的角度讲,企业不会养闲人,员工必须创造多余价值。从管理的角度讲,最终是双方的选择和接受。双方能接受这个游戏规则,不能接受就选择离开。对不称职或者不能满足岗位需求、实现岗位价值的员工,企业只要留下来,那给企业带来的就是灾难。

因为企业管理文化的培养主要是培养正气,培养公开、公平、公正的企业文化。企业文化一定是与”公”是分不开的,很多企业都在这方面出了问题,例如老板娘是财务总监,老板娘的弟弟是采购经理,副总的表第十人事经理……如果这些裙带关系不称职,就是对企业的莫大伤害,就是对企业极大的不负责,也是对股东的不负责,企业所产生的是不公平不公正的文化。企业的很多矛盾都是从不公平不公正开始的,一旦形成了这样的企业文化,企业就会乌烟瘴气,良性的企业文化就难以复制和传承,企业就会走向歧路。

摘自:《为实业加油——中国第一本驻厂管理咨询圣经》企业管理出版社

当员工执行力不到位时,可能是以下方面出了错

不论是多么成功的企业,都离不开每一位员工的认真执行和付出。执行力的重要性,关系着企业发展的每一步。很多企业经营者认为,执行力的好坏,只与某个人的能力或意愿相关,如:“某某主管不会带队”“某某员工太懒了”“某某员工理解力真差”等等。但当一个企业里,这类现象和问题比比皆是时,经营者就应该从企业管理的角度入手,思考是否是由于管理中的漏洞而导致的此类问题。

在经营管理咨询的实践过程中,我们得出如下的结论:执行力一定程度上代表着企业的管理和文化,而不仅仅是员工的个人问题。凡是执行力不到位的企业,往往其管理也存在着一定的漏洞。常见的执行不给力情况,分为以下五种,我们一起来探讨:

第一种:缺失岗位应知应会
员工能动性差,指派一件事就办一件事;如果没有安排,员工就会无所事事,荒废终日。

原因分析:目标不明确,导致员工无所事事。

制度的不完善和管理的不到位,往往会让员工无所适从,不太明确自己在目前的岗位上,到底要做什么、什么不该干。因此员工往往会不知明所以,整日虚晃。长此以往,则企业文化也会相应的出现问题,从而导致员工流失。

解决方案:明确工作目标,做好岗位应知应会。

最好落在纸上,形成明文制度。主管要做好上下衔接和传达工作,保证公司战略的清晰表述和上下的理解一致。跟员工讲清楚部门工作目标,每位员工的个人工作目标,并落实到月底计划和周计划。用数字说话,将岗位应知应会考核落实到年度计划、季度计划与月度计划上。

第二种:缺失岗位培训
员工每天忙忙碌碌,经常加班加点,但就是拿不出令人满意的工作成果。

原因分析:企业没有给员工提供足够的指导、帮扶和培训。

很多中小企业,尤其是刚起步没多久的民营中小企业,很少有重视并进行入职前岗位培训的。

即使有培训,大多数企业也是就企业的宏伟蓝图、企业文化制度等等做个说明,看似好大一碗鸡汤,实则一点用处都没有。很多经营者认为,基础岗位要求不高,员工召之即来,如果你不称职完全可以找人代替。

解决方案:加强岗位培训,让员工胜任其岗位职责。

其实,这种做法是不太明智的。须知招来送往的人力资源成本耗费也是一笔值得关注的开支。更好的解决办法是:建立一套标准的岗位培训制度,让每一个到岗的员工,都能快速理解、轻松上手,产出合格的工作成果。在懂了和会了的基础上,再进行进一步的岗位创新,则完全有可能实现。

第三种:制度流程不完善
员工有干劲,事事往前冲。但在协作上,往往被相关人员或部门拒绝。几番来回,本来积极肯冲的员工就会变得消极怠工。遇事能推则推、能躲就躲。

原因分析:企业的流程制度出了问题。

企业经营,如同行军作战,最怕的是无令可遵或令出多门。不管哪种原因,都会导致部门或成员间的衔接不畅、贻误战机,造成不可挽回的损失。

解决方案:明确做事流程,规划好做事制度,打通各部门之间的壁垒,形成扁平化管理机制。

推行责任到人制度。为每一项工作,指定一名总负责人,形成一个单独的小单元体系,并明确告知其他配合部门听从总负责人调度。规定好相关部门、人员的职责和定位,在相关环节和步骤上,听从总负责人号令,统一协助、合理完成该项工作。并形成相应的考核和追责体系,根据工作的配合和完成进度,给予相应的惩处。

第四种:奖励制度不合理
员工出色的完成了某项工作后,并没有得到领导层的任何表示和关注,导致日后的散漫消极,执行力下滑。

原因分析:奖励和肯定不及时。

很多经营者认为:“我的个人形象和地位,就是一张很好的信用卡。我说过的承诺,一定会兑现!”但在员工一方看来,个人的突出业绩并没有得到及时的肯定和重视,就是企业和领导者的一种“爽约”,那么积极性自然会大受打击。

解决方案:明文规定奖励细节,遇到值得肯定和奖励的人或事,及时奖励。

奖励是一门学问。在这方面,需要企业经营者细细揣摩、慢慢体会。奖励分为精神奖励和物质奖励,二者相结合,在适当的时候给予适当的奖励,才是正确的做法。否则就会引起员工的不满情绪,导致消极怠工。但有一条要原则一定把握好:那就是奖励要及时。不论是一句赞扬,还是一个红包,都要及时反馈给员工。领导者的及时奖励,就是对员工的最大肯定,是提高执行力的直接推动力。

第五种:惩罚执行不严谨
员工因个人原因,没有按计划完成工作;或好心办了坏事,出于为公司考虑却作出了违反公司价值观的事情。这时领导为了团队的稳定,没有进行惩罚,或者只是不痛不痒地表示了一下。那以后公司安排的事情,大家也就不会再那么上心,执行方面,自然是效率低下。

原因分析:惩罚不坚决。

企业管理最大的原则就是“公平、公正和公开”,而惩罚的要义,就是追求公正,要求坚决且及时。如果某人的不恰当行为没有得到响应的惩处,就会给别人带来:“即使这样也没收到什么实质性的惩罚”的理解偏差,导致其他人员日后也不会在该类问题上多加留意,导致执行不力。

解决方案:制定严格的惩罚措施,任何人一旦违规,严惩不贷。

惩罚和奖励,就如同硬币的正反两面,是相辅相成缺一不可的。

奖励的精髓是及时,而惩罚的要义是坚决,追求法律般的公正效果。在公司里,公司公布的惩罚措施,就是公司内部的“通用法”,一旦公布出来并得到员工的认同后,就必须坚决执行。无论是谁,无论出于什么动因,只要违反,必须惩罚。唯有这样,才能使企业的相关惩处规定获得至高地位,起到良好的监督和鞭策效果,促进执行力的稳步提升。

企业绩效面谈进程指导

绩效面谈可以分成暖场、面谈、结束三个阶段,在这三个阶段中,我们可以采取的应对策略如下表所示:

面谈阶段

目的

面谈要点

暖场

营造良好的谈话氛围 1. 感谢员工前期的努力工作

2. 营造真诚信任的气氛,让员工放松

3. 说明谈话的目的

  鼓励员工自我总结 1. 员工自我总结考评周期内的重要成绩与不足

2. 主管用开放式问题进行引导

  点评考评意见 1. 从员工优点开始点评其工作表现

2. 分析员工前期不足之处

3. 肯定员工的进步和努力

  告知考评等级结果 1. 告知员工考评等级的评议程序

2. 告知考评结果

面谈阶段

鼓励员工发表意见 1. 主管多用开放式的问题探询员工的意见

2. 主管认真倾听员工的意见

3. 主管感知并认同其情绪并给予建议

4. 咨询员工对于团队、部门管理、主管个人的意见

5. 对考核结果进行再次确认,如有异议,确定下一步的沟通方式和时间

  员工发展建议 1. 咨询员工关于个人发展的计划

2. 双方就此进行讨论,主管承诺支持

  绩效改进 1. 对于绩效不理想的员工,主管和员工共同制订绩效改进计划

2. 初步确定下一阶段的工作目标

结束阶段

总结和确认 1. 主管和员工对上述内容加以总结和确认

2. 约定下一次面谈时间

3. 感谢员工参与

4. 员工或主管整理面谈记录

股权激励操作流程

关于股权激励的操作流程,分几个步骤,依股份期权为例,因为不管哪种模式,流程基本上是大同小异。

一、确定目标

首先需要明确的是,公司操作股权激励,主要目标是什么。在这个前提下,才可以决定股权激励的具体方案。股权激励,不同公司有不同的目标,不同阶段也可能有不同的目标,大致包括:

  • 充分调动公司高管及核心员工的积极性;
  • 将股东利益和经营者个人利益捆绑在一起;
  • 约束短期行为,保障企业的长远发展;
  • 留住人才、降低竞争威胁;
  • 引进优秀人才;
  • 降低高管薪酬成本;
  • 完善企业法人治理结构,促进企业建立约束机制。

不同的目标,对应不同的激励方式。例如,如果主要目的是利益捆绑,或降低竞争威胁,避免高管另立门户或加入竞争对手,那么虚拟股权的作用不大,应该给与实际股份;如果目标是约束短期行为,则应该有效期实施期较长的激励方式,避免一次性赋予;如果希望未来引进优秀人才,则需要留下充足的激励资源。

股权激励的主要目标是什么,这是需要跟老板及股东、董事沟通核实的第一件事。可能需要以调查问卷、访谈、会议的方式确定。

二、起草方案

起草方案是股权激励的重头戏。方案是股权激励的纲领文件,是股权激励的行动指导。就像一场音乐会的乐谱一样,是每一颗音符的出处和依据。方案的内容,如前文所述,主要包括:

1.定模式;

2.定对象;

3.定来源;

4.定额度;

5.定约束条件以及其它。

股权激励方案就是要说清楚用哪种方式激励、激励谁、激励股份哪里来、激励多少、什么条件下给与、什么条件下撤销等等。

股权激励方案涉及到非常多的专业问题和操作细节,一般需要聘请专业顾问起草或指导,上述5定中每一样选择不当,轻则效果不彰,重则遗祸无穷,将公司本已形成的稳定的管理系统打乱破坏,又无法重建,反受其乱。

方案起草也需要跟各方沟通,包括老板、股东、董事、拟激励对象甚至非激励对象,听取各方想法,根据实际情况调整方向和细节。

三、起草考核条件

激励对象获得股份激励,一般需要经过一定期间、满足一定条件才可以,这样才能达到对未来努力的激发,而不是对过去功绩的肯定。这就需要设定合理的考核条件。

考核条件必须是明确和落地的,形成量化的指标,员工对将来是不是可以获得激励股份,有稳定清晰的预期,不需要依据任何公司的主观判断或决定;考核条件必须是适中的,避免员工不需努力就能轻易获得,也不能遥不可及,让员工觉得压根没戏。

考核条件反应了公司股权激励的目的和价值观,决定了激励对象的努力方向。考核条件需要人力资源部门在董事会的框架下主导指定,之后由人力资源部门负责执行。考核条件一般可作为股权激励方案的附件。

四、方案决议

股权激励方案及考核条件起草完毕,还需要股东会或董事会决议通过。之所以由股东会通过,是因为涉及实际股份变更的激励方案中,需要进行增资或原股东出让部分股份,将来激励对象会成为新股东加入股东会,并且将办理公司章程的修改,办理工商变更登记,依据《公司法》的要求,没有股东会的决议是无法完成的。在不涉及实际股份变更的激励方案中,比如虚拟股票制下,则不需要股东层面的决议,只需要公司管理层面的最高决策者通过即可。

五、召开说明会

股权激励方案决议通过后,最好安排一次方案说明会。且说明会最好由股权老师等外部顾问进行。说明会的目的在于:

股权激励中,股东或公司一般都出让了较大利益给激励对象,但激励对象不一定能完全理解。对大多数人来讲,股权激励是陌生的,每个基本概念都需要仔细解释,因此,说明会可以让激励对象清晰了解他可以获得的利益,真正起到激励效果;说明会对行权条件和考核要求进行说明,可以增加激励对象的信心,对获得股份具有更为清晰的预期;说明会可以让激励对象明白最终获得股权的条件是什么,指引他的努力方向,达到跟公司预期同步。

由外部顾问进行说明,一是可以解释的更为专业清晰,二是身份较为中立,公司或股东让利的部分可以讲得更为客观可信

六、签署协议

股权激励实际上是激励方和激励对象达成的一种一定条件下利益让渡的协议安排,激励的方案内容要与每位激励对象形成书面约定才会产生最终约束力。有了协议,激励对象才会放心在满足条件后自己确实可以获得好处,同时在激励对象离职、违纪等情况下公司才有依据收回股份,以及在引入新投资者、进行新的激励时不会形成僵局。

七、考核行权

签署协议后,接下来会进入或长或短、或一次或几次的考核期。考核期结束,依据事前确定的考核指标和方案进行考核,确定激励对象是否有条件行权,有条件的,进行行权,无条件的,进行说明。

八、转让登记或撤销、回购

在实际取得股权的激励中,股权激励的最后结果,就是激励对象获得股份,办理登记,变为真正的股东。之后如有离职、违纪、死亡等特定情形出现,未行权的部分撤销,已行权的部分回购,回购之后重新办理股权登记,恢复到未行权以前的股份状态。

以上为股权激励的大致流程,在不同的股权激励方式下,会有所不同,但主要内容是相似的。概括来讲,不外乎确定目标、确定方案、实施方案、异常处理这几步。

一张图帮你更好的理解什么是绩效改善

如果要让你介绍绩效改善,估计你的神情会瞬间变得凝重,因为这个词的解释,难度较大。今天,我们就用一张图来看懂绩效改善。

其实组织的运行,如同汽车上坡行使,这个过程中必然面临着下滑的惯性,换句话说就是建立系统、人员与流程,避免运行的惯性。

绩效管理的流程内容

绩效管理流程主要包括三个环节:绩效规划设计、绩效实施辅导、绩效考核

1.绩效规划设计

绩效规划设计是绩效管理的起点。如果绩效管理没有达到预期的目标,应该回头看看绩效的规划工作是否做得扎实

绩效规划设计主要包括以下内容

①企业的战略目标和年度经营计划是否已经向员工传递清楚

②企业级、部门级、员工级三个层面的指标是否具有关联性、可控性和可衡量型

③考核指标的时间规划是否合理

④管理者需要向员工提供哪些资源和支持

⑤各类指标将采用什么样的评估方式

⑥考核结果将与什么样的激励机制挂钩

⑦是否对体系进行定期检查,以保证其与战略目标保持一致

2.绩效辅导实施

在绩效辅导实施方面,要重点检视以下四个方面:

①是否设定了正确的绩效辅导原则?

②在绩效管理的过程中,管理者与员工之间的沟通是否处于常态?

③绩效信息收集是否客观、及时?

④发现问题后做出改进措施是否得力?

3.绩效考核

在绩效考核环节,要重点关注以下四个方面

①选择的考核方法是否科学?

②考核程序是否规范?

③考核工作是否设置了强有力的组织保障?

评价表格是否检阅?对不同性质的岗位,评价表格是否有所区别?

这五件法宝在手,不用再愁人力资源工作不好开展了

人力资源部要建立起强有力的执行系统,通过系统的力量产生绩效。人力资源管理常常有一个弊端,就是救火式管理,不能系统解决问题。
1.态度
态度决定高度,格局决定结局。人力资源管理者必须拥有正确的工作态度,才能做好人力资源管理工作。在工作中必须具有五颗心,即爱心、信心、耐心、敬业心、责任心。爱心是做好人力资源工作的基础,信心是提高人力资源管理水平的前提,而耐心、敬业心、责任心是做好人力资源工作的基石。
2.流程
人力资源管理工作要有效果和效率,必须建立起强大的、精简的、高效的人力资源管理流程;每项工作都要做到流程化、标准化、规范化、精简化;同时要针对流程进行全员培训,让员工知道、懂得、遵照执行。
3.工具
人力资源管理工具要符合企业和管理层、员工的实际需求,不能好高骛远,也不能保守,每一个管理工具都要做好培训;人力资源管理者要熟练掌握和使用,要教会其他部门和员工有效使用。工欲善其事必先利其器,精准高效的管理工具是人力资源执行力的保证
4.方法
许多公司的人力资源管理者战略执行力差,工作开展起来困难重重,人力资源工作效率低下,很大原因是人力资源管理者欠缺工作经验和方法
5.制度
人力资源部的工作要有效率,制度的建立和执行也十分重要,好制度能使人力资源管理工作顺畅,管理更有序,同时制度能保证和提升人力资源工作的有序开展
人力资源部制定制度要以人为本,也要了解企业最高层的想法,完善人力资源管理制度能使员工整体素质得到最大提升。

绩效管理的流程内容

绩效管理流程主要包括三个环节:绩效规划设计、绩效实施辅导、绩效考核

1.绩效规划设计

绩效规划设计是绩效管理的起点。如果绩效管理没有达到预期的目标,应该回头看看绩效的规划工作是否做得扎实

绩效规划设计主要包括以下内容

①企业的战略目标和年度经营计划是否已经向员工传递清楚

②企业级、部门级、员工级三个层面的指标是否具有关联性、可控性和可衡量型

③考核指标的时间规划是否合理

④管理者需要向员工提供哪些资源和支持

⑤各类指标将采用什么样的评估方式

⑥考核结果将与什么样的激励机制挂钩

⑦是否对体系进行定期检查,以保证其与战略目标保持一致

2.绩效辅导实施

在绩效辅导实施方面,要重点检视以下四个方面:

①是否设定了正确的绩效辅导原则?

②在绩效管理的过程中,管理者与员工之间的沟通是否处于常态?

③绩效信息收集是否客观、及时?

④发现问题后做出改进措施是否得力?

3.绩效考核

在绩效考核环节,要重点关注以下四个方面

①选择的考核方法是否科学?

②考核程序是否规范?

③考核工作是否设置了强有力的组织保障?

评价表格是否检阅?对不同性质的岗位,评价表格是否有所区别?