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年底了,你正在为人才盘点烦恼吗?来看看这篇文章吧

为什么做人才盘点?

人才盘点(OTR,Organization and Talent Review)

是对组织结构和人才进行系统梳理,发现问题并建立措施,确保组织有正确的结构和出色的人才,以落实业务战略,实现可持续成长。

1. 对组织结构和人才进行系统梳理

顾名思义,就是对现有组织的组成结构和人才进行梳理。

梳:疏通、分门别类
理:整理

组织在不同的发展阶段有不同的组织构架和员工构成,如果没有定期系统地进行组织结构和人才梳理,很难知晓组织发展的现状,这会影响高层的决策制定、中层的管理行动、基层的晋升成长,进而影响整个组织的长期健康发展。

2. 发现问题并建立措施,确保组织有正确的结构和出色的人才,以落实业务战略,实现可持续成长。

比如,医院的药房、军队的弹药库、超市的库房都会定期进行药品、弹药、大宗商品的库存情况盘点为的是知道现有药品、弹药、商品的库存中的品类组成、A/B/C/D类药品或某型号弹药数量、入库时间、哪些品类缺货?哪些品类滞销?哪些品类脱销?哪些品类市场有新的迭代品等等,进而做出一系列进货、停售、新品采购、品类重新归类整合的经营动作支撑企业战略。

一样的道理,组织的构架情况在某个阶段有哪些部门组成、部门中有哪些岗位、这些岗位分别是什么?在组织经营管理的过程中发挥什么作用?某个特定阶段的组织人才如何分布?我们如何判定哪些部门的绩效高?哪些部门的绩效差?哪些需要进行整合或撤销?组织内哪些人才是高潜?哪些是需要淘汰的?

综上,人才盘点工作需要解决企业的三个核心问题:

定义人才,即什么样的员工才能称之为人才?
识别人才,即才之后要解决人才从哪里来?也就是用什么方式方法把企业内部的人才发掘和识别出来。
培养人才,即发现了这些人才,未来这些人才该往哪个方向去?也就是人才的培养和发展问题。

组织及人才管理行为依据都需要进行梳理盘点来佐证和实现,而这些经过人才盘点发现的问题就需要及时的响应解决。

人才盘点的方式

方式一:关门盘点

什么是关门盘点?

这种盘点方式,要么只是高层与人力资源部门亲自参与,要么依赖于外部咨询公司的评价工具,并且只覆盖关键岗位,我们常常把这种做法称之为关门盘点。这种方法也常见于较为保守的企业,保密原则比较强,人才盘点的工作只有HR部门和企业管理者知晓。

对于组织而言,如果只是需要快速发现、准确识别高潜力人才,进行覆盖个别关键岗位的人才盘点,那么关门盘点无疑是一种高效便捷的人才盘点方式。

但这种的人才盘点方式只能解决企业一时的需要,对于在初建时期的组织是可以适用。因为这个时期的组织相对简单,管理模式也相对不那么复杂,有些组织甚至就几个人,没有完善的部门划分,这个时候闭门盘点由HR部门牵头就可以简单的做。

方式二:开门盘点

什么是开门盘点?

这种盘点方式,由业务部门主导,通过召开部门人才发展圆桌会的形式,讨论决定业务部门内部的关键人才。

GE公司每年举行的Session C会议堪称这种人才盘点方式的最佳实践。在Session C会议上,伊梅尔特和通用电气的高级人力资源副总裁会见每个业务单位的主管和人事主管,讨论领导力和组织问题。在长达12×14个小时的紧张会议中,与会者对业务单位有潜质的人才以及组织的优先目标做出评估。

谁应该得到晋升、奖励和发展?怎么去做?谁没有达到业绩目标?

每个人都必须坦率,并且必须执行会议的决策。人们在对话中会反复讨论,而且对话会与各个业务单位的战略紧密联系在一起。伊梅尔特会用笔做记录,总结对话的要点和行动项目,从而跟踪每次会议的效果。通过这一机制,选拔和评价员工成了通用电气的一项核心能力,我们常常把这种做法称之为开门盘点。

方式三:绩效盘点

除了开门盘点和关门盘点,有一些企业还有相对简单的”绩效分析“盘点方式,即:由HR部门主导、部门老大参与、员工参与对阶段性绩效考核过程及结果分析的方式来定义核心人才、识别人才、培养人才。绩效分析法的过程相对简单,将阶段的绩效考核结果调出,根据绩效等级将全员绩效中绩优者、绩劣者、绩效一般者按一定规则分布出来。

关门盘点和开门盘点、绩效盘点都各有优势劣势,这里需要看企业自身情况选择合适自己的盘点方式。

人才盘点SOP

人才盘点SOP的部分根据上面三种常见的方式,可以将通用的流程总结如下:

STEP1: 明确盘点目的

人才盘点开展周期不一,方式不一,都会有不同的目的侧重点。比如企业处于快速扩张期,每年一次的人才盘点工作,想盘出核心人才用以衔接接下来的干部培训计划,这样的人才盘点重点是核心人才的定义、识别与培养。

而有一些企业阶段性的人才盘点工作就是组织的“大体检”,覆盖面广,除了核心人才、核心岗位之外,也会涉及到基础岗位、基础员工,盘的是整个组织的健康状况。所以要明确盘点目的,好对症下药,工作有侧重点。

STEP2: 准备基础工作

人才盘点的基本工作包括建立企业高层挂帅的人才盘点委员会并争取整个管理层的支持,不论是方式1还是方式2和方式3,都需要取得管理层绝对的支持和过程参与,这是人才盘点工作推行下去的根本保证。

STEP3: 选择工具

1. 定义人才工具:

得到管理层支持之后,首先要解决的人才盘点问题是定义人才。

工具是通过建立能力模型、标杆员工全素质能力、经验、业绩成果提炼,把现有员工中的标杆员工特质提炼出来,定义人才标准。

比如销售职位序列中的销售人员,将企业现有的销售骨干人员作为标本,提炼其个性特质,做能力素质模型,然后对标其他员工。

2. 识别人才工具:

定义并找到企业的关键人才后,要解决识别人才的问题。这里推荐用访谈、测评、业绩评估、个人述职、九宫格等工具对企业现有关键人才进行评估,找到能力差距,定岗、定级、定薪,设计人才发展通道。

① 九宫格:横轴是业绩绩效表现,纵轴是潜力,通过横纵轴的交叉,可以将员工分门别类到九个格,对应每个归属格的情况选用不同的人才培育或筛选留存机制。

② 访谈:可以采用360°的访谈法,设计问题、设计好访谈时间地点,对目标评估人才的上级、下级、隔级、外部客户等等人员进行访谈,通过设计的问题得到访谈结果,进而评估人才。

③ 测评:

最常见的如DISC:

4个字母分别代表4个类型:

D:Dominance(支配性)
I:Influence(影响性)
S:Steadiness(稳定性)
C:Compliance(服从性)

这是一个性格测评,理论起源为马斯顿的“正常人的情绪”,由Inscape Publishing拥有。

应用:DISC代表着一种可观察的人类行为与情绪,将会使你对自己和他人有更深入、具体、完整而客观的了解。目前在国内除了被广泛运用于组织人才测评,招聘、职位调整、领导力提升、建立培训需求,都可基于此开展工作。

局限:DISC的结果描述具有时间上的稳定性,但是缺乏空间上(跨情境)的一致性,不同情境下可能导致与结果描述不一样的行为。

还有常用的MBTI(Myers-Briggs Type Indicator)

MBTI也是一个性格测评,由Briggs母女经过研究荣格的“心理类型”理论而制定的,CPP拥有它的版权。

应用:MBTI是当今世界上应用最广泛的性格测试工具。MBTI主要用于了解受测者的处事风格、特点、职业适应性、潜质等,从而提供合理的工作及人际决策建议。鉴于其理论深度,作为研究正常人群地性格特征,并预测行为,进行职业规划,有其独到之处。

局限:因为太出名了,所以也会有许多不认同的声音,小编认为此测评对于客观认识自我、完善自己会起很大帮助,美中不足的是有时用于职场测评,会显得过于主观。

其他的比如:CPI、OPQ等等,根据自己企业的本身情况选择合适的测评工具。

④ 个人述职:

通过评委会对某一特定人才的述职过程及工作绩效评定人才的方式,这种方法也是比较常见的。一般情况下,企业会要求员工从某几个特定的维度汇报描述工作情况、业绩表现。

优点在于让人才有机会展示自己。一般述职的都是企业的管理者,至少是中层干部及以上,而评委都是企业的BOSS和高层管理者来担当,在一个公平公正的环境里陈述自己的工作情况。

但缺点同样的会受到人为因素、环境因素等情况的干扰。过去就曾经遇到一个很有能力的研发工程师因为述职时太紧张导致发挥不好,其实工作能力和业绩都是有目共睹的。工程师这样的岗位员工其实是有共性的,他们中很多人专注力超强,但是演说、呈现自己的能力欠佳,大都比较内向,而述职这样的方法对他们来说可能不适用。

STEP4:分析人才盘点结果

在完成人才盘点整个流程之后,项目组需要给到管理者相应的人才盘点结果分析,这份盘点汇报中的内容包含但不限于:人力资源现状(人才组成结构、个性分析、团队现状分析)、人才盘点中发现的问题(异动分析、培训需求分析…)、人才地图、改进行动计划等。

通过STEP1-4和各种人才识别评估工具将企业内的人才做出科学的识别评估之后,发现了这些人才,未来这些人才该往哪个方向去?也就是人才的培养和发展问题。

人才盘点结果应用
九宫格

人才盘点九宫格为例,根据人才所处归属格,对人才进行不同的培养计划或留存、升降计划。

盘点结果的应用除了个人建议还要对标整个团队,将盘点结果中的个人装到所属团队,对标团队拿出相应的行动计划。

这也是很多公司的人才盘点工作放在年底进行的原因,为了给下一年度企业人力资源规划提供数据依据,使年度人力资源规划更直击痛点、有效。

以终为始,目标设定的原因与步骤

目标作为前进的方向,无论对于工作或者生活来说,其作用均非同小可。为有效制定目标,我们要清晰地了解目标对于个人的作用,知道制定目标的步骤与方法。

岗位测评的天龙八部

第一步,根据兼顾高中低岗位、兼顾各个部门以及兼具市场价值这三个原则,选出20个基准岗位

第二步,选择6-7个中性测评要素

第三步,制作打分量化表,将1000分分配到所选要素,如学历250分,经验300分,决策200分……再将各要素进行分级评分,不同的企业可根据各自的战略定位来打分,并没有唯一的标准

第四步,成立评估小组,进行岗位测评。为了降低人为判断的主观性,保证评估的公正性,规定每个组员职能评估本部门岗位,确保同部门的公平,不同部门之间的公平由CEO最后把关

第五步,把20个基准岗位的得分与市场行情进行比较分析

第六步,在最低分和最高分之间划分若干区间,根据企业的战略定位,形成薪资等级,基层岗位的等级要多,高层的等级要少,这样可以使地段岗位得到较快的提升,形成有效激励、

第七步,按照岗位得分和薪资等级制作职级图

第八步,对其他岗位做岗位评测,纳入职级图

工作分析前提与步骤

前提:建立工作分析项目小组

步骤1:制定分析计划,明确信息用途

步骤2:选择分析对象,收集背景资料

步骤3:选择并确定需要分析的职位名称

步骤4:收集并汇总工作分析的信息

步骤5:同分析对象共同审查工作信息

步骤6:撰写职位说明书

员工面试的六脉神剑

1.寒暄

通过生活化的询问,减轻面试者的紧张情绪,给面试和留下和蔼的印象

2.自我介绍

简单清晰的自我介绍,让求职者了解自己的身份与职位

3.公司介绍

把公司最光鲜,最有特色、最吸引人的地方介绍出来,如公司的管理制度科学规范,工作业务具体明确,非现金收入很可观,让求职者对公司形成良好的第一印象

面试目的和结构分析

4.面试氛围两大块内容,第一块是针对求职者背景的面试,包括之前做过哪些与应聘职位相关的工作,工作的完成情况,最成功的职场经理等。

第二块是判断求职者的KSA,即知识、技能和能力情况

5.做笔记

6.打断讲话

薪酬策略分析的方法

1.企业的战略方向是什么,根据战略所确定的重点业务是什么,具体业务开展模式是什么,企业战略是否为公司员工所熟知

2.企业业务开展所需要的员工队伍类型和基本素质是什么,目前员工队伍类型、规模、结构、基本素质构成是什么

3.公司对核心人员(从类型和层级两个维度)的界定是否清晰,对核心员工是否有明确的管理制度或方法

4.从当前员工的整体收入水平上来讲,薪酬在同类行业,相近区域内是否具有一定的竞争力,针对不同类型员工的收入竞争力如何

5.公司在薪酬水平的设计上是否有意识地向关键类别、核心层级的员工倾斜,倾斜的烈度有多大

培训需求分析按照这样的步骤操作,就能够达到预期的目的了

培训需求分析应该遵循一定的逻辑步骤,总体而言,可以按照下面的步骤:

  1. 熟悉公司组织结构
  2. 熟悉公司的财务状况
  3. 熟悉公司的组成和员工
  4. 设计合适的调查方法来帮助确认培训需求
  5. 确认是培训需求还是管理问题
  6. 决定培训还是维持现状不变
  7. 为弥补差距设计培训
  8. 开展、进行培训
  9. 评估培训结果
  10. 对比培训后确认的问题与原有确认问题
  11. 如有必要调整和修正培训课程

这11个步骤是一个完整培训需求分析步骤。通常,从第1步到第7步是一般培训需求分析的基本步骤,其后就应该实施培训。值得注意的是,进行培训评估并不意味着培训活动的结束,确认培训对绩效的推动作用并采取后续措施(如相应修改培训内容或采取其他措施促进培训效果转化为生产力)才是讲师应该关注的重点——讲师应该在培训结束后重新审视最初的培训需求并作出适当更正,所以,从大方向来讲,完整的培训需求分析应该包括了这11步。

薪酬专家通常都是按照这样7个步骤设计薪酬

1.岗位分层分类设计

首先明确企业的组织结构、结构设置和岗位设置,对岗位进行分析,明确岗位权责和在整个业务开展过程中的角色定位,在此基础上再进行岗位分层分类设计

2.确定薪酬体制

分析各类岗位的特点根据业务性质,确定不同的薪酬体制。目前企业主要可以采用两种方式,即岗位工资制和业绩提成制

3.确定薪酬策略

针对分层分类的员工,确定薪酬导向和薪酬水平

4.确定薪酬结构

薪酬结构决定了设计过程中的分配方式、分配标准,因此要根据薪酬策略以及不同类型员工的特点,有针对性的明确薪酬结构项目

5.确定各薪酬结构的标准水平

采用宽带薪酬的设计理念,根据外部市场标杆岗位的薪酬状况、企业的承受能力等因素,确定各薪酬结构项目的标准水平

6.确定个体薪酬标准规则

根据员工个体在能力、业绩、个性等方面的差异,确定员工在宽带薪酬中的具体定位规则

7.确定薪酬分配和调整方式

从分配角度,就是各部分薪酬项目发放标准、发放周期、发放方式等。调整规则包括总体调整和个体调整,总体调整指由于企业效益变化、外部环境变化引起的公司总体薪酬水平的调整,个体调整指个人业绩、能力水平等因素引起的个体薪酬调整