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难道留住员工只能靠钱么?

谈钱伤感情,究其原因是在钱的问题上,各自守着自己的底线,难以达成共识。中国作为一个礼仪之邦,钱是大家讳莫如深的话题,于是有了”孔方兄”、”阿堵物”之类钱的代称。当员工(特别是一个优秀的员工)离开一个企业,人们往往第一反应是,企业在钱上没有给到位,让员工受到了委屈。事实上,经过大量的调查,我们发现薪酬(也就是钱)并不是留住员工最佳(更不是唯一)的手段。按照我们调查发现,留住员工排名靠前的几个因素分别是职业发展机会、与直接主管的关系、有竞争力的薪酬、适合的企业文化、激励性的奖金政策。

关于培训评估你需要知道的哪些事儿

当提到培训评估,很多人都会第一时间想到柯氏四级评估。作为一种经典的理论,四级评估的方法有笔试、实操、观察法、提问法、案例测验法、绩效法等,评估介入方有企业高层、培训经理、培训师、受训学员上级、学员本身等。

培训无法落地的问题如何解决

案例

一家房地产企业开展了连续2天的”MTP管理技能培训”(编注:最近这方面的内训需求蛮多的,小编做方案熬了好几个通宵了,可怜嘻嘻),培训管理者意识到,评价一个培训好坏的主要指标是看学员在课程结束之后有多少的”行为转变”而不仅仅是看老师讲得好不好。因此,培训结束后,培训管理者设计了一系列的”训后转化方案”,包括训后总结会议、训后行动计划、训后案例分享会等等。本以为这样的方式能够有效推动训后的知识运用与效果转化,让培训效果”显现”出来,结果却遭遇了各种阻碍:大多数参训员工纷纷反映不会运用,不知道怎么去运用,没有办法运用。在培训管理者苦口婆心的劝导之下,有些部门的参训学员按要求提交了所谓的”训后知识运用案例”,但都不是真实案例,而是为了完成任务,现编现造的案例。培训管理者为此大伤脑筋。

案例分析

为什么员工培训之后没有感觉?为什么员工培训之后不会应用?为什么训后应用效果不佳?原因有如下几点:

1. 员工没有意识到自己存在的问题,因此没有意愿参加相应的培训;不知道自己哪方面做得不好,就没有动力去改进;

2. 培训时间太短,只有一天或二天,要想在这么短的时间之内,让员工掌握一个大的知识点或者精通一些管理技能,只能停留在表面,很难深入的贯彻与实践;

3. 员工在培训现场,也许是有感觉有收获的,但由于时间太短,讲师需要把很多知识点浓缩提炼以后进行灌输,导致培训的内容多而浅,很难给员工留下深刻的印象;

4. 员工不知道应该怎样做,才能把培训所学的知识和技能应用于工作中;

5. 培训讲师在培训结束之后就走了,员工在转化运用的过程中出现问题也不知道向谁请教,如何反馈;

6. 员工不知道把培训中学到的知识或技能运用到工作中,对自己有什么好处。

针对案例中培训转化难的问题及上述原因分析,笔者提出以下解决方案:

1、 周期化开展培训。比如针对”MTP管理技能培训”,可以设定为期三个月或六个月的培训周期,每期开展二天的培训,通过持续性的系统性的相关知识培训,不断巩固和强化所学知识,保证培训内容有条不紊、循序渐进的输入,有助于所学内容的吸收和升华。

2、 合理安排培训课程的实施方案。比如每期开展二天的培训,第一天讲述课程的知识或技能要点,第二天引导学员进行实操练习或通过情景模拟、角色扮演等方式演绎如何在工作中运用,从而让员工活学活用。

3、 训前作业与训前评估齐头并进。训前作业和训前评估能够让员工清楚的意识到自己的差距、自己的问题、自己需要改进的地方,从而产生培训的欲望和动力;同时,训前作业也能够让讲师了解学员需要补充哪些知识、有待提高之处,还能为讲师提供培训的相关素材和案例,强化了培训的针对性和实用性。

4、 训后作业与训后评估双管其下。训后作业一定是理论与实践相结合的作业形式,这样的训后作业和训后评估能够让员工重温课堂内容,促进员工深入思考培训所学知识并在训后运用的过程中举一反三;同时,每一期培训课程开始之前,都留出一段时间,让讲师对上一期的训后作业进行点评,减少学员在课堂知识吸收方面的误差,同时,学员也可以借这个时机反馈训后运用过程中的问题,从而解决”学了就忘”和”训后转化难”的疑难杂症,让培训更有可实施性。

5、 界定清楚员工运用培训所学之后,需要输出的成果,并与绩效考核相结合。比如参加”MTP管理技能培训”之后,根据课程的内容及重点,需要输出”部门团队任务分解导图、部门考核方案、团队成员DISC性格分析表”三个成果,事先设定好这些成果的评估标准,将这些成果的完成质量与绩效考核相结合,就能让参训员工在培训中重点关注相关知识点。

6、 规划好每个职位要晋升所必修的课程,让培训与晋升相结合。各岗位各职级的员工,晋升的条件之一就是修完该职位所对应的学分。员工申请晋升的时候,要做述职报告,述职报告中,必须罗列出自己参加过的培训课程以及考试成绩,人力资源部随机抽取员工参加过的某一项课程,对员工进行该课程相关知识的面试或笔试考核,考核通过才能晋升。

7、 班级化管理,社交化学习。建立班QQ群或微信群,学员有任何问题或者感悟都可以在群里探讨和分享,还可以通过行动学习的方式促进学习效果的转化,让班级和班级之间进行PK,并对培训转化效果最优的班级进行奖励。

培训转化难是一个老生常谈的问题,针对案例,笔者提出了上述七种解决方案,但在实际情况中,还要根据企业发展阶段、内部制度流程、企业文化、员工特质等各方面的因素采取合适的方法。为了促进培训效果的顺利转化,还应适当开展一些世界咖啡屋、培训课程知识走廊、学员比武大赛、标杆学员分享、转化成果展示等激励措施,激发员工主动运用培训所学,促进知识转化。

招聘面试之一聊二讲三问四答

任何一个用人单位都希望找到优秀的人才,然而当用人单位通过系列的招聘、简历筛选、初试、复试,录用后往往发现找到的人并不理想。这是什么原因呢?一般的面试就是问几个常识性的基础问题,然后就凭感觉了。有规模的企业则多几道复试,一拨儿又一拨儿人把应聘者折腾了几个来回也拿不定主意。审犯人一般的面试,用来招聘普通员工还勉强凑合,而对于骨干核心员工,就很难奏效了。

而现实是,审犯人式的面试随处可见。没有经验的或那些责任心一般的面试官,只是把面试当成程序化地问几个问题,应聘者再机械地回答问题,回答完后面试官就命令走人,气氛真的和审犯人差不多。这种单刀直入的问,不仅气氛尴尬,一般情况下也根本问不出实质内容来,应聘者要么提前准备好了台词,要么自我保护性地回答问题,而不会主动开放性地回答问题。结果是作为面试官,对应聘者除了外表外几乎没有什么感觉,至于重要的内在思想和基本能力则一概模糊。之所以这样,问题不在应聘者,而是面试官自己用机械的面试程序把自己给框住了,应聘者只能削足适履,看起来也就很少有”个性差异”了。最后只能凭面试官自己的好恶抓阄式任意挑选一位,于是面试也就失去了意义。

〖如何面试核心员工?〗

一般的面试程序是:人力资源部门的初步面试——把握应聘者基本素质关,专业能力由专业的部门经理把握,重要的岗位以及经理级人选一般再加一道或两道面试程序,由高层领导面试。这些身为领导的面试官,该如何面试应聘者呢?我的经验是:一聊,二讲,三问,四答。

〖一聊:谁聊?聊什么?聊多久?〗

答案:面试官聊,聊与招聘职位相关的内容,聊3分钟。

领导作为面试官时,应把公司的大致情况以及公司的发展前景三言两语做一简要描述,因为公司的发展变化需要增添新的人才加盟,这样顺理成章地把要招聘人的原因及重要意义叙述出来。进而可以具体叙述招聘的新人需要干什么,干到什么程度,甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等等。总之,作为一名领导级的面试官,应在最短的时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位的相关要素非常连贯地告诉应聘者,整个叙述过程大概也就两三分钟时间。通过这样的聊,虽然不用发问,应聘者会立即产生共鸣,围绕面试官所聊的主题,展开下一步的阐述,这样才能最大限度地节省面试时间。不然上来就问,或问的问题很大,应聘者经常不知道该讲什么,于是只能是根据自己的理解漫无目的地讲,结果是讲了很多,面试官想听的没有听到,无关紧要的听了一大筐朔阉降氖奔洹?

为什么面试官要采用聊的形式呢?聊,不同于讲,聊是两个人或少数几个人之间的非正式谈话交流;聊是在小范围内轻松民主的气氛中进行,显得非常自然轻松愉快,让应聘者放松后易于发挥出真实水平。否则过于一本正经,应聘者会感觉你特别假,官僚,甚至反感。

〖二讲:谁讲?讲什么?讲多久?〗

答案:当然是应聘者讲,讲自己与所应聘职位有关的内容,时间3分钟。

尽管面试官什么要求也不提,什么问题也没问,当应聘者听完面试官的简短话语之后,会立即在自己的脑海里搜索与面试官所聊的内容相关联的东西,并把自己最适合招聘职位的、关联度最高的内容有选择性地、用自认为最恰当的方式表述出来。

为什么应聘者是讲,而不是聊或者其它表述方式呢?这是由应聘者和面试官的心理状态不对等以及信息不对称造成的,应聘者一般都急于展示自己与应聘岗位相宜的才能与品质,处于表现自己的心理状态,因而不可能平静地聊。如果应聘者能够和面试官轻松地聊,说明应聘者的心理素质特别好,或者心理优势特别明显,这一般是久经职场的高级别经理人。

应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分,因为面试官据此可以看出应聘者的基本内涵、从业经验和资源背景,更重要的是了解到应聘者的知识总量、思维宽度、速度、深度、精度、语言组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简能力、应变能力等等,而这些是在简历、笔试和测试中很难体现出来的。即使经验、资历和背景在前期翻阅简历时面试官都看过了,但看他写的和听他说是两个完全不同的测试角度。有丰富经验的面试官根据应聘者上述3分钟的陈述演讲,基本上就会有一个清晰的看法和八九不离十的判断。

如果是传统而简单机械的一问一答式面试,根本不会有上述的面试效果,也根本不会有什么好结果。因为一问一答审犯人式的教条面试,面试官和应聘者双方都会感觉气氛紧张,双方都会感觉既处于进攻状态又处于防守状态,于是双方的心理活动处在对抗状态,而不是合作状态。试想如果双方处在相互不合作状态,怎么能有好的面试效果呢?所以,面试的艺术在于面试官能否把应聘者当时的心理活动和自己的心理活动有机地协调一致,使双方处于良性互动状态,而不是互抗和矛盾。

因此,当应聘者作3分钟的陈述演讲时,面试官应认真听讲,并不时给予微笑式的鼓励和肯定,切记不要轻易地打断应聘者的陈述。一是应聘者陈述的主题思路会中断,会顺着你的新问题而偏离,而把原来准备的与应聘岗位有关的重要内容丢掉;二是延长面试时间,增加面试成本,进而会影响到后面其他等着面试的人的约定时间,造成整体面试时间迟延和浪费。

〖三问:谁问?问什么?怎么问?〗

答案:面试官发问,问关键的内容和相互矛盾的地方,要刚柔相济地问。

面试官无论如何要耐着性子认真听完应聘者3分钟左右的陈述,对3分钟过后仍喋喋不休的应聘者,面试官可以通过看表等形体语言或善意地提醒应聘者尽快结束陈述。

应聘者陈述结束后,面试官应主动发问,问什么呢?不要问些老生常谈的话题,不要问简历中已有答案的话题,不要问笔试中以及刚才的3分钟陈述中已叙述清楚的话题。否则会招致应聘者的不满:”我的简历中已经写了”、”我刚才好像说过了”等等,造成面试气氛的尴尬。

究竟该问什么?主要问以下内容:问面试官应该了解但在简历和笔试以及在3分钟陈述中一直没有叙述出来的问题;问应聘者在陈述中和简历中自相矛盾的地方;问应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方。总之,就应聘者自身矛盾来问问题,看应聘者如何回答。

如何发问呢?问话的语气方式也要因人而异,对性格直爽开朗的应聘者可以问得节奏快一些、直接一些,对内向的人可以适当委婉一些,但无论如何都不要攻击应聘者和伤害应聘者或者以教训的口吻对待应聘者。不论怎么问,问题要柔中带刚,曲中显直。只有问到关节上,问到矛盾处,才能起到面试的效果。因为一是补充需要了解的关键信息,二是就矛盾问题的回答看应聘者的应变能力和答辩能力,以及能力以外的诸如诚信问题和问题后面的问题。

〖四答:谁答?答什么?怎么答?〗

当应聘者被面试官点到痛处时,回答才是关键,俗话讲:只有高水平的问,才可能有高水平的答。面试到这一步才真正进入了高潮。应聘者处理矛盾的水平高低和有无艺术魅力,全在这简短的回答之中。而且双方正面的交锋才真正开始。如果应聘者回答问题清楚,可以接着问下一个问题;如果问题有破绽可以就破绽继续追问;如果应聘者被问得局促不安,或满头大汗,说明应聘者在此问题上可能有问题,或有难言之隐。作为面试官可以对此问题罢休,不要穷追不舍,适当换一个轻松的话题给应聘者一个台阶下,记住此时双方是平等的,是相互选择的,面试官不是法官,也不要做法官,只要知道问题就行了。

在实际问答中,应聘者在回答面试官的问题后也会主动反问面试官,而应聘者问的问题一般都是关系到所应聘职位的薪水、待遇、休假方式以及作息时间、业务程序,或者岗位之间的关系以及公司背景和竞争对手的竞争性等等。面对应聘者的反问,作为面试官应该正面实事求是地回答,但不排除回答的艺术性。

面试官和应聘者相互之间的问答,总体时间掌握在4分钟之内。

综上,面试一位应聘者的总计时间是10分钟。时间太少了,面试不出效果来;时间太长了,不仅是加大了面试成本,而且反而会降低面试效果。当然,对明显不相宜的应聘者,可以在短短5分钟之内结束面试,但要客气礼貌地结束面试。

〖面试玄机一:待遇应早申明〗

应聘者第一关注的是招聘职位的待遇,第二是自己能不能胜任该职位工作,第三才是岗位要求,自己适合不适合。然而,许多招聘单位往往不说前两项,只提职位要求,这是严重的自我中心主义者的反映。关于职位的薪水待遇等常规问题,面试官最好应该在前3分钟内告诉应聘者,或者在第一轮的面试中甚至在招聘广告中尽早告诉应聘者,免得应聘者不好意思追问而绕来绕去。这不是俗,这是对应聘者负责,也是对自己负责。

〖面试玄机二:吹牛大王不能要〗

有经验的面试官一般不会问应聘者:”谈谈你如何干好这项工作?””你能完成多少销售额?”如果有面试官这样问,只有两种可能:要么面试官没有经验,属于根本不懂人力资源工作的那一类;要么是另有企图,希望通过你谈谈思路,谈谈你对工作的看法,他好集思广益;甚至有的面试官让你在3天之内拿出一套方案,其实他让很多应聘者拿方案,其目的在于窃取应聘者的智慧,而不在于招到什么样的人才。对于这样的招聘单位和面试官,应聘者应提高警惕。

话要两头说,作为真想招贤纳士企业的面试官来说,如果遇到一位应聘者与你吹牛,夸海口,有多少种能力,有多少的资源关系,能完成多少销售任务等,只有一个办法:”千万拒之门外”。因为,这样的应聘者有两种人:一是骗子,二是疯子。这两种人是对企业破坏性很强的人,千万不能要。试想,外来一个和尚,对企业的内部信息根本不了解,随便念一个经,就能把企业做到什么程度,他不是疯子或者骗子又是什么呢?

那么如何判断一个人的实际操作能力呢?很简单,看他做过什么、做成过什么、怎么做成的。做过什么是经验,做成什么是能力,怎么做成的是思维方法。有此足矣!而这些都可以通过简历和面试中以及调查中得到印证,而不是听他说将来能干成什么。因为,本题讨论的是招聘关键岗位员工,是管理和领导岗位员工,是担当重任的核心骨干员工,而不是一般员工,也不是需要培养开发的新进大学生。

〖面试玄机三:不可录取”最好的” 〗

面试后共有10位合格者需要录取4位,该录取谁呢?傻子都会知道答案:录取前四名。而实际操作经验是:最好前两名不要录取,要录取排在三名以后的,为什么?

第一,因为好的都在抢,社会上的用人单位不是你一家,当你把排在前面的两位录取到企业后,企业对他有个试用期。企业往往单方面想我在试用你,我在考验你,而事实上忽略了一点:应聘者也在试用企业。而试用期内双方的机会成本都不高,谁都可以炒对方的鱿鱼,不仅是企业炒员工。

第二,优秀的人永远会有很多机会等着,不仅你看上了他,而且其它企业也会看上他,他在试用期内会骑着马找马,会有许多机会向他招手,他随时会离你而去,而你怎么办?你想起排在中间的那几位,结果那几位此时刚好找到了工作上班了,这样对企业来讲是竹篮打水一场空。

第三,排在前几位的人加盟到企业工作不久,又很快萌生了去意。为什么?因为他们很快陆续发现企业很多的负面东西,没有进来之前,看到的听到的尽是好的一面,负面的内容很少知道。等被录用进来后就不一样了,看到的接触到的完全是实实在在的真相,如果再碰上那么一两位欺生的或者嫉贤妒能的”鸟人”就更难以忍受,如果此时外面有机会他自然很快会离开。

预算控制有哪些有效的方法

一、对照法

与历史数据、行业数据对比,在对比中发现问题与机会。

二、流程节点管控法

在预算执行时,找到重要关键点,并且将责任、利益通过考核、评价得以落实。

三、超预算申请法

根据预算不可突破法,对于超预算的情况严格执行申请、审批流程,避免随意性

四、特别预算法

设立特别基金,以应对不可预见的情况,确保利润目标的实现

五、考核法

经营目标、费用预算,都要纳入考核、评价,做到责权利统一。

六、单项激励法

对于重要的弹性大的费用项目,可以单独建立激励机制,奖励员工的直接贡献。

七、外包法

将目标及预算巧妙地转化,公司的目标转化为员工的目标,花公司的钱变为花自己的钱。

八、产值、积分衡量法

将员工的工作成果按实产值、虚产值进行量化管理,或者建立积分标准,量化员工对目标与预算的贡献,以便建立统一衡量标准,衡量有突出贡献的员工。

工作分析的方法与工具

工作分析的方法主要有:

(一)问卷法:通过《工作分析问卷》获取关于某岗位的工作内容、工作特征和人员要求等信息的方法,针对操作类、管理类岗位,一般采用不同的工作分析问卷。

(二)面谈法:通过结构化的面谈、交流获取工作的信息的方法,通常先与本岗位任职人面谈,帮助员工描述他们的职责,再与其上级面谈,补充信息并检验信息的准确性。

(三)资料分析法:利用现有的《岗位职责》、《工作流程》等资料进行分析整理,再以其他信息补充形成《岗位说明书》的方法。

(四)观察法(写实法):对于操作类、重复工作类的岗位,通过旁站观察、跟班写实等方法,获取其工作信息,是工作分析起源的最基本的方法。

(五)日志法:对于非操作类、非重复工作岗位,要求任职者在较长时间内填写工作日志,通过分析工作日志,提取岗位职责等关键信息并完成《岗位说明书》的方法。

(六)主题专家会议法:通过专家讨论的方式确定岗位职责与任职要求等岗位关键信息的方法,通常用于新设岗位,或作为其他工作分析方法的补充。

(七)“三定”的相关方法:劳动效率定编法、经验估计法、德尔菲法、回归分析预测法、动作研究法、预算控制法、行业比例法、流程分析法等。

 

 

岗位分析方法类别

岗位分析和评价方法有很多种,从实际应用角度出发,岗位分析方法可以分为简单岗位分析法,常用岗位分析法和现代岗位分析法三大类。

类别

岗位分析方法

简单岗位分析方法

工作日志法

观察法

常用岗位分析方法

访谈分析法

问卷调查法

关键事件法

现代岗位分析方法

工作要素法

功能性职务分析法

职位分析问卷法

管理职位描述问卷法

临界特质分析系统

任务清单法

企业绩效面谈进程指导

绩效面谈可以分成暖场、面谈、结束三个阶段,在这三个阶段中,我们可以采取的应对策略如下表所示:

面谈阶段

目的

面谈要点

暖场

营造良好的谈话氛围 1. 感谢员工前期的努力工作

2. 营造真诚信任的气氛,让员工放松

3. 说明谈话的目的

  鼓励员工自我总结 1. 员工自我总结考评周期内的重要成绩与不足

2. 主管用开放式问题进行引导

  点评考评意见 1. 从员工优点开始点评其工作表现

2. 分析员工前期不足之处

3. 肯定员工的进步和努力

  告知考评等级结果 1. 告知员工考评等级的评议程序

2. 告知考评结果

面谈阶段

鼓励员工发表意见 1. 主管多用开放式的问题探询员工的意见

2. 主管认真倾听员工的意见

3. 主管感知并认同其情绪并给予建议

4. 咨询员工对于团队、部门管理、主管个人的意见

5. 对考核结果进行再次确认,如有异议,确定下一步的沟通方式和时间

  员工发展建议 1. 咨询员工关于个人发展的计划

2. 双方就此进行讨论,主管承诺支持

  绩效改进 1. 对于绩效不理想的员工,主管和员工共同制订绩效改进计划

2. 初步确定下一阶段的工作目标

结束阶段

总结和确认 1. 主管和员工对上述内容加以总结和确认

2. 约定下一次面谈时间

3. 感谢员工参与

4. 员工或主管整理面谈记录

绩效反馈方式的说明和适用场景

绩效反馈的方式有个人绩效面谈、集体绩效面谈、电话反馈、邮件反馈、团队公示等多种,这些反馈方式分别适用于哪些场景,具有怎样的特点?

绩效反馈方式

说明 适用场景

特点

个人绩效面谈 由考核责任人与被考核员工进行一对一的绩效面谈 作为正式的绩效结果沟通,提前预约,双方都有所准备 沟通充分,能通过肢体语言更好地把握员工的情绪,是主流沟通方式
集体绩效面谈 由考核责任人与多位考核员工进行一对多的绩效面谈,或者由考核责任人邀请周边的相关考核人对多位考核员工进行多对多的绩效面谈 对于团队在过去一个季度中的表现进行总体点评,邀请周边部门进行意见反馈,集体绩效面谈可以作为个人绩效面谈的补充 周边部门、团队成员间能进行交流,能形成会议纪要,沟通效率比较高,但主管无法和员工进行私密的交流
电话反馈 由考核责任人与被考核员工就绩效结果进行电话沟通 主管和员工在异地,或在时间紧急情况下只能进行电话沟通,适用于沟通难度较小的绩效沟通 解决异地问题,但对于员工的情绪无法现场把握与解决,对于难度较大的绩效沟通,则需谨慎采用
邮件反馈 由考核责任人用邮件方式反馈绩效结果并征求员工意见 比较适合为正式的电话或面谈沟通作铺垫 可以通过邮件表达部分不方便正面沟通的内容,但由于缺乏互动,容易引起误解
团队公示 由考核责任人在某个范围内公示员工的绩效结果并征求员工意见 在员工绩效面谈之后,可以用这种方式树立员工标杆,也给管理者客观考核的压力 考评结果公开,对团队成员的刺激较大,对管理者的管理成熟度有较高的要求

这五件法宝在手,不用再愁人力资源工作不好开展了

人力资源部要建立起强有力的执行系统,通过系统的力量产生绩效。人力资源管理常常有一个弊端,就是救火式管理,不能系统解决问题。
1.态度
态度决定高度,格局决定结局。人力资源管理者必须拥有正确的工作态度,才能做好人力资源管理工作。在工作中必须具有五颗心,即爱心、信心、耐心、敬业心、责任心。爱心是做好人力资源工作的基础,信心是提高人力资源管理水平的前提,而耐心、敬业心、责任心是做好人力资源工作的基石。
2.流程
人力资源管理工作要有效果和效率,必须建立起强大的、精简的、高效的人力资源管理流程;每项工作都要做到流程化、标准化、规范化、精简化;同时要针对流程进行全员培训,让员工知道、懂得、遵照执行。
3.工具
人力资源管理工具要符合企业和管理层、员工的实际需求,不能好高骛远,也不能保守,每一个管理工具都要做好培训;人力资源管理者要熟练掌握和使用,要教会其他部门和员工有效使用。工欲善其事必先利其器,精准高效的管理工具是人力资源执行力的保证
4.方法
许多公司的人力资源管理者战略执行力差,工作开展起来困难重重,人力资源工作效率低下,很大原因是人力资源管理者欠缺工作经验和方法
5.制度
人力资源部的工作要有效率,制度的建立和执行也十分重要,好制度能使人力资源管理工作顺畅,管理更有序,同时制度能保证和提升人力资源工作的有序开展
人力资源部制定制度要以人为本,也要了解企业最高层的想法,完善人力资源管理制度能使员工整体素质得到最大提升。