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培训需求分析与方法

培训需求分析是做好培训的基础,需求分析是靶,只有目标明确才能够做到有的放矢。在做培训需求分析时,有这样一些分析的方法,如胜任能力分析、关键事件分析法、绩效分析法、经验判断法、头脑风暴法、专项测评法、学习地图分析、问卷调查、职业发展通道分析、企业战略分析、访谈法、观察法等多种方法。

年底了,你正在为人才盘点烦恼吗?来看看这篇文章吧

为什么做人才盘点?

人才盘点(OTR,Organization and Talent Review)

是对组织结构和人才进行系统梳理,发现问题并建立措施,确保组织有正确的结构和出色的人才,以落实业务战略,实现可持续成长。

1. 对组织结构和人才进行系统梳理

顾名思义,就是对现有组织的组成结构和人才进行梳理。

梳:疏通、分门别类
理:整理

组织在不同的发展阶段有不同的组织构架和员工构成,如果没有定期系统地进行组织结构和人才梳理,很难知晓组织发展的现状,这会影响高层的决策制定、中层的管理行动、基层的晋升成长,进而影响整个组织的长期健康发展。

2. 发现问题并建立措施,确保组织有正确的结构和出色的人才,以落实业务战略,实现可持续成长。

比如,医院的药房、军队的弹药库、超市的库房都会定期进行药品、弹药、大宗商品的库存情况盘点为的是知道现有药品、弹药、商品的库存中的品类组成、A/B/C/D类药品或某型号弹药数量、入库时间、哪些品类缺货?哪些品类滞销?哪些品类脱销?哪些品类市场有新的迭代品等等,进而做出一系列进货、停售、新品采购、品类重新归类整合的经营动作支撑企业战略。

一样的道理,组织的构架情况在某个阶段有哪些部门组成、部门中有哪些岗位、这些岗位分别是什么?在组织经营管理的过程中发挥什么作用?某个特定阶段的组织人才如何分布?我们如何判定哪些部门的绩效高?哪些部门的绩效差?哪些需要进行整合或撤销?组织内哪些人才是高潜?哪些是需要淘汰的?

综上,人才盘点工作需要解决企业的三个核心问题:

定义人才,即什么样的员工才能称之为人才?
识别人才,即才之后要解决人才从哪里来?也就是用什么方式方法把企业内部的人才发掘和识别出来。
培养人才,即发现了这些人才,未来这些人才该往哪个方向去?也就是人才的培养和发展问题。

组织及人才管理行为依据都需要进行梳理盘点来佐证和实现,而这些经过人才盘点发现的问题就需要及时的响应解决。

人才盘点的方式

方式一:关门盘点

什么是关门盘点?

这种盘点方式,要么只是高层与人力资源部门亲自参与,要么依赖于外部咨询公司的评价工具,并且只覆盖关键岗位,我们常常把这种做法称之为关门盘点。这种方法也常见于较为保守的企业,保密原则比较强,人才盘点的工作只有HR部门和企业管理者知晓。

对于组织而言,如果只是需要快速发现、准确识别高潜力人才,进行覆盖个别关键岗位的人才盘点,那么关门盘点无疑是一种高效便捷的人才盘点方式。

但这种的人才盘点方式只能解决企业一时的需要,对于在初建时期的组织是可以适用。因为这个时期的组织相对简单,管理模式也相对不那么复杂,有些组织甚至就几个人,没有完善的部门划分,这个时候闭门盘点由HR部门牵头就可以简单的做。

方式二:开门盘点

什么是开门盘点?

这种盘点方式,由业务部门主导,通过召开部门人才发展圆桌会的形式,讨论决定业务部门内部的关键人才。

GE公司每年举行的Session C会议堪称这种人才盘点方式的最佳实践。在Session C会议上,伊梅尔特和通用电气的高级人力资源副总裁会见每个业务单位的主管和人事主管,讨论领导力和组织问题。在长达12×14个小时的紧张会议中,与会者对业务单位有潜质的人才以及组织的优先目标做出评估。

谁应该得到晋升、奖励和发展?怎么去做?谁没有达到业绩目标?

每个人都必须坦率,并且必须执行会议的决策。人们在对话中会反复讨论,而且对话会与各个业务单位的战略紧密联系在一起。伊梅尔特会用笔做记录,总结对话的要点和行动项目,从而跟踪每次会议的效果。通过这一机制,选拔和评价员工成了通用电气的一项核心能力,我们常常把这种做法称之为开门盘点。

方式三:绩效盘点

除了开门盘点和关门盘点,有一些企业还有相对简单的”绩效分析“盘点方式,即:由HR部门主导、部门老大参与、员工参与对阶段性绩效考核过程及结果分析的方式来定义核心人才、识别人才、培养人才。绩效分析法的过程相对简单,将阶段的绩效考核结果调出,根据绩效等级将全员绩效中绩优者、绩劣者、绩效一般者按一定规则分布出来。

关门盘点和开门盘点、绩效盘点都各有优势劣势,这里需要看企业自身情况选择合适自己的盘点方式。

人才盘点SOP

人才盘点SOP的部分根据上面三种常见的方式,可以将通用的流程总结如下:

STEP1: 明确盘点目的

人才盘点开展周期不一,方式不一,都会有不同的目的侧重点。比如企业处于快速扩张期,每年一次的人才盘点工作,想盘出核心人才用以衔接接下来的干部培训计划,这样的人才盘点重点是核心人才的定义、识别与培养。

而有一些企业阶段性的人才盘点工作就是组织的“大体检”,覆盖面广,除了核心人才、核心岗位之外,也会涉及到基础岗位、基础员工,盘的是整个组织的健康状况。所以要明确盘点目的,好对症下药,工作有侧重点。

STEP2: 准备基础工作

人才盘点的基本工作包括建立企业高层挂帅的人才盘点委员会并争取整个管理层的支持,不论是方式1还是方式2和方式3,都需要取得管理层绝对的支持和过程参与,这是人才盘点工作推行下去的根本保证。

STEP3: 选择工具

1. 定义人才工具:

得到管理层支持之后,首先要解决的人才盘点问题是定义人才。

工具是通过建立能力模型、标杆员工全素质能力、经验、业绩成果提炼,把现有员工中的标杆员工特质提炼出来,定义人才标准。

比如销售职位序列中的销售人员,将企业现有的销售骨干人员作为标本,提炼其个性特质,做能力素质模型,然后对标其他员工。

2. 识别人才工具:

定义并找到企业的关键人才后,要解决识别人才的问题。这里推荐用访谈、测评、业绩评估、个人述职、九宫格等工具对企业现有关键人才进行评估,找到能力差距,定岗、定级、定薪,设计人才发展通道。

① 九宫格:横轴是业绩绩效表现,纵轴是潜力,通过横纵轴的交叉,可以将员工分门别类到九个格,对应每个归属格的情况选用不同的人才培育或筛选留存机制。

② 访谈:可以采用360°的访谈法,设计问题、设计好访谈时间地点,对目标评估人才的上级、下级、隔级、外部客户等等人员进行访谈,通过设计的问题得到访谈结果,进而评估人才。

③ 测评:

最常见的如DISC:

4个字母分别代表4个类型:

D:Dominance(支配性)
I:Influence(影响性)
S:Steadiness(稳定性)
C:Compliance(服从性)

这是一个性格测评,理论起源为马斯顿的“正常人的情绪”,由Inscape Publishing拥有。

应用:DISC代表着一种可观察的人类行为与情绪,将会使你对自己和他人有更深入、具体、完整而客观的了解。目前在国内除了被广泛运用于组织人才测评,招聘、职位调整、领导力提升、建立培训需求,都可基于此开展工作。

局限:DISC的结果描述具有时间上的稳定性,但是缺乏空间上(跨情境)的一致性,不同情境下可能导致与结果描述不一样的行为。

还有常用的MBTI(Myers-Briggs Type Indicator)

MBTI也是一个性格测评,由Briggs母女经过研究荣格的“心理类型”理论而制定的,CPP拥有它的版权。

应用:MBTI是当今世界上应用最广泛的性格测试工具。MBTI主要用于了解受测者的处事风格、特点、职业适应性、潜质等,从而提供合理的工作及人际决策建议。鉴于其理论深度,作为研究正常人群地性格特征,并预测行为,进行职业规划,有其独到之处。

局限:因为太出名了,所以也会有许多不认同的声音,小编认为此测评对于客观认识自我、完善自己会起很大帮助,美中不足的是有时用于职场测评,会显得过于主观。

其他的比如:CPI、OPQ等等,根据自己企业的本身情况选择合适的测评工具。

④ 个人述职:

通过评委会对某一特定人才的述职过程及工作绩效评定人才的方式,这种方法也是比较常见的。一般情况下,企业会要求员工从某几个特定的维度汇报描述工作情况、业绩表现。

优点在于让人才有机会展示自己。一般述职的都是企业的管理者,至少是中层干部及以上,而评委都是企业的BOSS和高层管理者来担当,在一个公平公正的环境里陈述自己的工作情况。

但缺点同样的会受到人为因素、环境因素等情况的干扰。过去就曾经遇到一个很有能力的研发工程师因为述职时太紧张导致发挥不好,其实工作能力和业绩都是有目共睹的。工程师这样的岗位员工其实是有共性的,他们中很多人专注力超强,但是演说、呈现自己的能力欠佳,大都比较内向,而述职这样的方法对他们来说可能不适用。

STEP4:分析人才盘点结果

在完成人才盘点整个流程之后,项目组需要给到管理者相应的人才盘点结果分析,这份盘点汇报中的内容包含但不限于:人力资源现状(人才组成结构、个性分析、团队现状分析)、人才盘点中发现的问题(异动分析、培训需求分析…)、人才地图、改进行动计划等。

通过STEP1-4和各种人才识别评估工具将企业内的人才做出科学的识别评估之后,发现了这些人才,未来这些人才该往哪个方向去?也就是人才的培养和发展问题。

人才盘点结果应用
九宫格

人才盘点九宫格为例,根据人才所处归属格,对人才进行不同的培养计划或留存、升降计划。

盘点结果的应用除了个人建议还要对标整个团队,将盘点结果中的个人装到所属团队,对标团队拿出相应的行动计划。

这也是很多公司的人才盘点工作放在年底进行的原因,为了给下一年度企业人力资源规划提供数据依据,使年度人力资源规划更直击痛点、有效。

领导力咨询中常用的工具

(一)领导力模型
提升组织整体的领导力水平,有赖于对促进组织成功的核心领导能力和行为的识别。领导力模型的目的,即在于通过将与组织成功密切相关的能力和行为要求,转化 成为组织内部通用的一整套领导力胜任要求,并以此来评估并推动组织领导力的发展和培育。领导力模型是组织进行领导力发展的基本工具,它需要在明晰组织战略 目标的基础上,确认组织的经营策略,从而分析确认所需的组织能力,并由此推导出领导力的具体胜任力标准。
(二)领导力测评工具
判断一个人是否能胜任未来的领导角色,一个恰当的方式是客观而系统地观察分析他在特定的角色下做出何种反应来解决问题。根据对象的不同特点,采用最有效的 测评方法,是确保这一分析推断的信度和效度的关键。常用的测评工具包括性格测试、360度反馈、角色扮演、公文筐测试、案例分析与演讲、知识技能测试、行 为事件面谈、情景模拟等多种手段,每种工具都有其适应范围和目的,企业需要根据自身的测评目的、人员特点、时间、成本、文化和行业背景等因素,选择适合自 己的有效测评工具组合。
(三)综合性学习程序
有针对性的综合学习程序,是加速领导力提升最为有效的手段。良好的综合学习程序,应当既针对企业战略的要求,又能符合个体实际业务工作的需要;既能满足当 前的技能、经验需求,又能满足长远发展的要求。面向领导力发展的综合学习程序,需要按照具体职位序列的经验、知识、能力轨迹进行单独设计,同时还需要考虑 成人学习的特点,通过实践、群体探讨、小组项目等多种有效形式来进行,以取得快速、稳定的提升效果。

集团化人力资源管理的工具与方法

(一)集团人力资源管理定位与权限划分模型
依据集团发展战略,分析本集团人力资源管理的深度与广度,确定模式可能包括:直管型,全面管理中心;整合型,政策监管中心;柔性型,战略服务中心等。并针对性设计各个人力资源管理功能在集团与分子公司之间的管理界面与分工。
(二)关键职位认定模型
作为集团人力资源部门,在统一集团人力资源管理体系的基础上,还要注意对关键职位人员的直接管理与配置,如子公司高管团队。模型内容包括关键职位认定标准与关键职位管理要素分析。
(三)后备人才管理模型
集团的发展需要大量的业务与管理人才,需要在内部建立后备梯队,并配合积极的培养与选拔机制,才能适应集团战略的需要,而后备人才库正是这一典型需求的解 决途径之一。后备人才管理模型包括后备人才进入标准、后备人才培养机制、后备人才晋升标准、后备人才考核体系等。通过系统的管理办法,真正保证人力资源的 最大化。
(四)集团人力资源配置模型
该模型通过从基层、中层到高层,从子公司到集团的一系列流转、轮岗、晋升、退出的机制设计,实现了集团核心人力资源的集约化管理,做到最佳配置。
(五)高级管理人员能力素质模型(含领导力模型)
特别针对各类高管人员的能力素质模型设计。
(六)高级管理人员长期激励与绩效考核模型
针对集团、各子公司的高管正职、副职的年薪制设计,高管正职、副职考核,期权期股(实股虚股)设计,形成长短期激励相结合,约束与激励相结合的科学激励模式。
(七)集团培训系统设计模型
通过培训组织系统、制度系统、知识管理系统、培训运营系统,推动集团人力资源培训系统完善、高效。

人才测评都有哪些常用的工具与方法?

常用的人才测评方法包括以下种类:
(一)内部直接评价法
由评价人依据能力素质的整体分级描述,作为标准来被试人进行评价;通过评价人的综合分析和判断,对被试人进行整体的评价;评价者可以是上级或者同级。一般而言,对于组织内部人员的素质评估,通常采用内部评价法。
(二)纸笔测试
纸笔测试是人才选拔中的重要工具,它的主要特点就是标准化程度高,往往适用于标准化程度比较高的专业知识和技能测验。
(三)深度BEI面谈
开展BEI访谈,为任职资格模型建模做准备,同时也是对员工进行测评的过程。
(四)结构化面试
结构化面试是人事测评与选拔中最常用的方法之一,结构化面试首先要对职位进行分析,确定面试的测评要素,在每一个测评维度上预先编制好面试题目并制定出相应的评分标准。结构化面试往往有标准化的评分表和详细的评分标准,它类似于一种标准化的面试。
(五)案例分析
在职务分析的基础上,编制一套与该职务实际情况相似的测试题,将测试者安排在模拟的、仿真的工作环境中,要求测试者处理各种可能出现的问题。
(六)文件筐
文件筐测验,通常又叫公文处理测验,是评价中心常用的技术之一。文件筐测验是情境模拟测试的一项,通常用于管理人员的选拔,考查授权、计划、组织、控制和判断等项胜任力的测评方式。
一般做法是让应试者在限定时间(通常为1~3小时)内处理事务记录、函电、报告、声明、请示及有关材料等文件,内容涉及人事、资金、财务、工作程序等方面。应试者在没有旁人协助的情况下回复函电,拟写指示,做出决定,以及安排会议。
(七)无领导小组讨论
无领导小组讨论(No-Leader Group Discussion)是通过设定一个议题,让小组成员(通常是6-8名)自发进行讨论,在预定时间内拿出最终解决方案。在整个过程中,评委在一旁观察、 记录、打分,不做任何的提示和干预,直到讨论结束。这种方式考验的是应聘者在相互不认识且处于竞争关系的状况下,能否快速地组成一个团队,并准确有效地解 决问题。
(八)角色扮演(情景模拟)
根据实际工作设计出仿真的工作场景,将受测者置于该仿真场景中,并进行相关角色的扮演,协调相关人员、处理相关问题,以此来考察受测者对实际工作的驾驭能力。具有较高的信度,但开发成本和操作成本较高。

职业发展通道设计的工具与方法

(一)多元职业通道(Career Path)设计
职业通道设计是企业开展员工职业生涯规划的重要基础,是企业以其战略目标为指引、以其组织资源为基础,结合员工个人职业发展的需要,为员工所设定的多个发展方向及其实现路径。
(二)员工自我评估工具箱
1、当前职业适应度的评估,常用的评估工具为职业满意度测验。
2、职业价值观评估,常用的评估工具为职业锚测验。
3、职业选择倾向评估,常用的评估工具为霍兰德职业倾向测验。
(三)自我战略分析引领练习
为使员工有科学的、规范的的职业分析,设计“自我战略分析”模板,引导员工学习、演练。内容包括:自我履历回顾与分析、自我评估训练、社会环境与职业机会分析、职业目标选择分析等。
(四)员工素质测评工具箱
在确定了职业目标之后,需要通过测评使员工认识到自身存在的差距。常用的测评工具包括:直接评价法、深度BEI面谈、纸笔测试、结构化面试、无领导小组讨论、情景模拟、文件筐等。
(五)职业规划研讨小组
设立研讨小组,突破员工个体思维的局限,打开心智、共享经验、拓展视野,从而提升职业规划工作的效能。研讨小组的主要工作内容有:集体学习相关知识与工具、分享职业经验与教训等。

工作分析的方法与工具

工作分析的方法主要有:

(一)问卷法:通过《工作分析问卷》获取关于某岗位的工作内容、工作特征和人员要求等信息的方法,针对操作类、管理类岗位,一般采用不同的工作分析问卷。

(二)面谈法:通过结构化的面谈、交流获取工作的信息的方法,通常先与本岗位任职人面谈,帮助员工描述他们的职责,再与其上级面谈,补充信息并检验信息的准确性。

(三)资料分析法:利用现有的《岗位职责》、《工作流程》等资料进行分析整理,再以其他信息补充形成《岗位说明书》的方法。

(四)观察法(写实法):对于操作类、重复工作类的岗位,通过旁站观察、跟班写实等方法,获取其工作信息,是工作分析起源的最基本的方法。

(五)日志法:对于非操作类、非重复工作岗位,要求任职者在较长时间内填写工作日志,通过分析工作日志,提取岗位职责等关键信息并完成《岗位说明书》的方法。

(六)主题专家会议法:通过专家讨论的方式确定岗位职责与任职要求等岗位关键信息的方法,通常用于新设岗位,或作为其他工作分析方法的补充。

(七)“三定”的相关方法:劳动效率定编法、经验估计法、德尔菲法、回归分析预测法、动作研究法、预算控制法、行业比例法、流程分析法等。

 

 

这五件法宝在手,不用再愁人力资源工作不好开展了

人力资源部要建立起强有力的执行系统,通过系统的力量产生绩效。人力资源管理常常有一个弊端,就是救火式管理,不能系统解决问题。
1.态度
态度决定高度,格局决定结局。人力资源管理者必须拥有正确的工作态度,才能做好人力资源管理工作。在工作中必须具有五颗心,即爱心、信心、耐心、敬业心、责任心。爱心是做好人力资源工作的基础,信心是提高人力资源管理水平的前提,而耐心、敬业心、责任心是做好人力资源工作的基石。
2.流程
人力资源管理工作要有效果和效率,必须建立起强大的、精简的、高效的人力资源管理流程;每项工作都要做到流程化、标准化、规范化、精简化;同时要针对流程进行全员培训,让员工知道、懂得、遵照执行。
3.工具
人力资源管理工具要符合企业和管理层、员工的实际需求,不能好高骛远,也不能保守,每一个管理工具都要做好培训;人力资源管理者要熟练掌握和使用,要教会其他部门和员工有效使用。工欲善其事必先利其器,精准高效的管理工具是人力资源执行力的保证
4.方法
许多公司的人力资源管理者战略执行力差,工作开展起来困难重重,人力资源工作效率低下,很大原因是人力资源管理者欠缺工作经验和方法
5.制度
人力资源部的工作要有效率,制度的建立和执行也十分重要,好制度能使人力资源管理工作顺畅,管理更有序,同时制度能保证和提升人力资源工作的有序开展
人力资源部制定制度要以人为本,也要了解企业最高层的想法,完善人力资源管理制度能使员工整体素质得到最大提升。