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遇到学习转化的难题,你该这样做……

在学习转化的过程中,不可避免地会遇到各种各样的问题,下面我们队常见的集中问题进行了归纳,在遇到问题视查阅这个解决方法,以获得问题解决的灵感。当没有充足的时间时,可以早些开始,一开始就留出足够的时间,严格按照计划执行,为应用预设目标;没有质量控制,评估目标,让直线经理审查目标;很难制定标准的目标,则需要提供结构化模板,提供标准案例,为学员分享各自的目标。

导致学习转化失败的那些坑

“所有幸福的家庭是相似的,每个不幸的家庭各有各的不幸”在培训管理的最后一个环节,也就是学习转化环节,常出现类似的怪圈,当然阳光下没有新鲜的事情,这些问题归结起来可以分成这样几类:评估(如缺乏跟进或评判标准、缺乏对目标或成果的质量评估)、管理(缺乏责任共担机制、太忙了、模糊/矛盾的优先顺序、没有认可或奖励)、学习者(目标不清或没有目标、过去的经验影响、期望值不高、动机不强)、系统(缺乏自动化系统跟进、过程不具透明度)、环境(管理者不参与、没有应用机会、缺乏反馈或反馈不够、来自同事的压力)、流程(没有提醒、没有支持、缺乏跟进、缺乏行动计划)所有这些都影响了学习转化,也会造成转化的失败,想想这么多坑,是暗自后怕还是会沾沾自喜呢?

再看一下学习转化的影响因素

学习转化系统是由学习转化的动机、转化的能力以及转化的工作环境三部分组成的,下面我们就来看一下具体的因素有哪些。

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影响学习转化的那些事儿

老板一味喜欢抱怨员工学习之后不能在工作中加以运用,不知道在这个过程中是否想一下:企业是否给了员工转化应用的机制与平台,下面我们就来看一下影响学习转化的那些因素吧。

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如果还把学习转化效果差全部归罪于学员,那你就大错特错了

改变是痛苦的,人身上往往又有习惯和惰性两道枷锁,即使知道了方法,制订了举措,有时候也无法逼着自己改变。就像人人都知道减肥的方法,但还是有很多人无法坚持下去。行动落地需要有人督促,鼓励和反馈,主要包括学员上级、社群成员和培训经理三者。

学员上级:后期落地的关键

学员上级是绩效的评判者。上级对学员的行为有任何看法,都会直接影响到学员的言行。比如学员学到一套自以为不错的工作方法,回到岗位要实践时,上级觉得是浪费时间而不让学员改变,那就徒劳无功了。

学员上级是行为的督促者。如果上级认为学员的方法很好,并且迫切要求学员改变,那么学员就必须这么做了。

学员上级是进步的激励者。学员努力地改变,上级看到了,给予了表扬、赞美,这样的正向激励会进一步激发学员的干劲,会更促进学员的改变。

从平衡计分卡来看,员工的学习与发展本来就应该纳入到绩效考核指标中,并成为管理者管理下属的重要维度。在IBM、用友等企业,学习和成长维度的权重占20%。那么问题来了,如何让学员的上级参与到培训中来?不外乎培训前、培训中、培训后三个环节。

学员上级参与培训的方式

培训前 培训中 培训后
调研学员上级的期望

让其提出挑战问题

让其签署承诺

让其开班

让其授课

让其担任验收者(闯关评委)

让其带教

让其督促学员改变

让其写评价

1.培训前,上级与学员共同制定学习目标

一般来说,包括以下几种方式:

  • 通过绩效考核指标里加入学习与成长的维度
  • 制定IDP(个人发展计划)
  • 签署支持学员学习和发展的承诺
  • 调研上级的期望,让其提出挑战问题

管理者承诺

作为学员的上司,在整个培训项目过程中,我将给予最大的支持,并承诺以下几点:

1.我愿意参加学习项目中与我相关的训前任务。

2.我将会在训前与我的下属面谈,探讨培训中能够给予他的最重要的发展机会。

3.我愿意把下属从满负荷工作中解放出来,给他充足的时间完成培训,并尽我所能,减少在培训期间对他的干扰。

4.我将会在培训之后再次与他面谈并给他支持和辅导,一起讨论将所学应用于工作的情况。

5.我将会给予鼓励和支持,强化他们的培训后应用,并提供持续改进和发展建议。

6.我愿意提供下属在岗位中必要的资源支持,提供实践新技能、新行为的特定机会。

2.培训中,周期性评估和奖惩

像评估业绩一样,周期性评估员工的改变程度,可以将学习和成长变成规律性的工作,成为员工工作中的重要组成部分。另外,通过评估发现优秀的员工和其好的经验,树立标杆形象,供其他员工借鉴,同时,通过适度的奖惩措施提高员工学习的意愿度。

3.培训后,及时给予跟踪和反馈

改变是痛苦的,就像很多人减肥一样,需要有人陪伴、监督和鼓励。学习后行为改变也是一样,很难成为员工自发自觉的行为。没有学员上级的跟踪和反馈,就不能让员工得到及时的肯定,也缺乏相应的辅导,其行为的改变是否符合相应的标准和要求。所以,在学习后行动的阶段,主管或者其他导师要起到督导的作用:一是保证员工不懈怠,二是可以纠正不正确的行为;三是可以持续增加改变的信息和能量。

学习社群:互相促动的氛围

学习是一个场域,需要形成良好的学习氛围。培训组织者一个人努力也很难照顾到每一个学员,培训组织者在学习项目中应该引导学员形成自组织,让他们相互协作,共同进步,一起打造改变的场域。

1.组建团队

组建以班级为单位的团队。组织机制是学习社群组成形式,包括社群的组织结构,互动的形式和周期、群组规模等。对于学习社群这样的松散型组织来说,组织机制的首要问题就是选择合适的领导人。

2.推选班干部、组长

社群领导人的任务就是组建团队、组织成员参与社群活动、分派学习任务,并对最终成果负责。实践发现,优秀的班组长将极大程度上影响社群中的其他成员,并促进学习行为的发生;而一个平庸的领导只会让学习过程半途而废。

3.设置互动

其实,社群中时刻都存在着互动,由于参与者的知识背景、资源、爱好、特长各不相同,有时彼此的互动能带来意想不到的价值。例如,连接分散在不同团队的专业知识,跨部门解决一些问题等。但在缺乏系统培养和引导的情况下,社群不容易发挥出全部潜力,甚至在多数情况下,互动仅仅局限于轻松和友谊,就像市场推送励志短文、养生知识的微信群一样不能形成系统。

4.线上线下结合

一个好的社群互动必须是线上和线下的充分结合,线上进行高效学习和沟通,线下发展个人关系,建立友谊,这样才能赋予社群额外的价值,甚至形成共同的身份感和归属感。

5.奖惩机制

众所周知,在培训中发放筹码、统计积分、颁发奖品可以提升学员的参与热情。在奖励原则方面,除即时奖励外,奖品设置应该遵循高价值(意义重大)、低价格的特征,以免造成内在动机的外化。最后,一个优秀的奖惩规则还要处理好团队和个人的关系,充分发动小组内部人员的参与,并促进小组之间的良性互动。

培训经理:跟踪成果的负责人

在学习项目中,培训经理需要担当好自己的角色,不可做“一日串场的主持人”,我们不能寄希望于“师傅领进,修行在个人”。所以,培训经理或者培训师应该成为学员行动的陪伴者、引导者、反馈者。

我们一直倡导培训落地,如果我们不在培训后付出更多的精力,再好的培训师、再好的课程也是枉然。为此,培训经理在逊后需要做好以下几项工作:

1.定期督促提交作业

设定目标时,培训经理已经为自己设定了需要拿到的成果。能否拿到这些成果,在于培训经理是否定期督促学员交作业。

2.定期跟踪收集发布优秀案例和作业

打造互相分享、互相比拼、互相学习的氛围,需要培训经理树立标杆,适时反馈并分享优秀经验。分享优秀案例不仅可以让其他学员学习,同时也形成互相追赶的学习氛围,也让未参加培训的领导和学员认识到培训落地方式和意义。

3.定期发布分数排名

训后的学员积分需要与其落地成果相关联,类似于阿里巴巴在执行力系统构建中要求的“拿结果”步骤。

4.私下发展粉丝提升活跃度

培训经理在每个班里都需要发展粉丝。群里如果不活跃了,就安排几个粉丝到群里发言,以活跃微信群的学习氛围:如果学员提交作业的速度和质量下降了,就要安排粉丝发挥带头作用。

哪些因素会造成学习转化的失败?

很多老板不愿意给员工提供培训,他们担心的是“培训结束了,员工也走了”,最终导致人财两空,倒不如不培训,任员工自生自灭。当然也有不少企业,员工花钱组织培训,然而,培训后,学习与工作两张皮,不能将所学的知识应用到工作过程中。是什么造成了这种局面呢?其实,学习转化作为一个系统工程,受各种因素的影响,如果一个环节处理不当,就可能造成全盘皆输的局面。下面我们就通过一张图看一下是哪些影响了学习转化的效果:

课上很激动,课下一动不动,是什么导致学习转化效果差?

很多老板认为培训就是赔钱买教训,培训后不会有什么效果。不能说这些老板讲的没有道理。但这种情形的出现不是培训讲师不卖力,也不是培训组织方的环节把控有问题,而是缺失对后期学习转化的机制的科学设计,如果让学员发现能够将培训的成果运用到工作中对其自身有明显的收益,他必然原因去运用,同时,学员的领导、周边的环境也是造成培训转化的障碍,只有清除了这些障碍,培训落地才不至于是一句空话。

下面我们就看看,导致学习转化效果不佳的障碍有哪些:

序号 障碍
1 缺乏在工作实践中的学习强化
2 周围(工作)环境的干扰
3 缺乏学习型组织文化的支持
4 受训者认为培训项目不实用
5 受训者认为培训内容与业务无关
6 受训者对学习引发的相关工作的变化感到不自在
7 缺乏培训者持续的激励与支持
8 受训者认为培训计划或培训方式很糟糕
9 因为受到来自同事的压力而不愿采用新技术