这个标题看起来好像有着一定的宿命论，然而却是铁一般的事实。佛家有谚”心诚则灵”，并非一句迷信的话，而是强烈的心理暗示会促成期待结果的达成。在生活中这种情形，反复出现。培训管理的过程中，也是这样一种情况，学员与其上级对结果的热切期望，过程的积极参与，所带来的结果往往是令人满意的，反之也是这种情况。培训本身是一种投资，在投入金钱、时间之后，我们就应该重视这个投资，以保障最终获得较高的收益率。
有不少企业拿出装逼的话语”培训是给员工最好的福利”，不知道说出自己这句话的人想想是否觉得搞笑，为什么”福利”给出去，员工不买账，是员工太傻？不，相反员工并不傻，这话其中的含义，自然由企业去反思了。培训作为一项投资，钱花出去了，就要见到实效，要么让员工开心，要么获得明显的投资收益，而如果停留在只是做完了培训，那又于企业何益？
我们就来看看，企业如果没有培训将投入的哪些东西吧！
管理者希望通过培训提升员工的能力，进而推动组织绩效的提升，实现从一个较低的水平实现向更高水平的跨越，最起码的是培训后应该有所收获，有些许的转变。的确，如果培训只是为了提升员工能力，与绩效无关，那为什么要做培训呢？企业还没有高尚到只投入不要求产出的境地。对于培训管理者而言，需要考虑的是怎样满足管理者（特别是老板）的需求。
案例
一家房地产企业开展了连续2天的”MTP管理技能培训”（编注：最近这方面的内训需求蛮多的，小编做方案熬了好几个通宵了，可怜嘻嘻），培训管理者意识到，评价一个培训好坏的主要指标是看学员在课程结束之后有多少的”行为转变”而不仅仅是看老师讲得好不好。因此，培训结束后，培训管理者设计了一系列的”训后转化方案”，包括训后总结会议、训后行动计划、训后案例分享会等等。本以为这样的方式能够有效推动训后的知识运用与效果转化，让培训效果”显现”出来，结果却遭遇了各种阻碍：大多数参训员工纷纷反映不会运用，不知道怎么去运用，没有办法运用。在培训管理者苦口婆心的劝导之下，有些部门的参训学员按要求提交了所谓的”训后知识运用案例”，但都不是真实案例，而是为了完成任务，现编现造的案例。培训管理者为此大伤脑筋。
案例分析
为什么员工培训之后没有感觉?为什么员工培训之后不会应用?为什么训后应用效果不佳?原因有如下几点：
1. 员工没有意识到自己存在的问题，因此没有意愿参加相应的培训;不知道自己哪方面做得不好，就没有动力去改进;
2. 培训时间太短，只有一天或二天，要想在这么短的时间之内，让员工掌握一个大的知识点或者精通一些管理技能，只能停留在表面，很难深入的贯彻与实践;
3. 员工在培训现场，也许是有感觉有收获的，但由于时间太短，讲师需要把很多知识点浓缩提炼以后进行灌输，导致培训的内容多而浅，很难给员工留下深刻的印象;
4. 员工不知道应该怎样做，才能把培训所学的知识和技能应用于工作中;
5. 培训讲师在培训结束之后就走了，员工在转化运用的过程中出现问题也不知道向谁请教，如何反馈;
6. 员工不知道把培训中学到的知识或技能运用到工作中，对自己有什么好处。
针对案例中培训转化难的问题及上述原因分析，笔者提出以下解决方案：
1、 周期化开展培训。比如针对”MTP管理技能培训”，可以设定为期三个月或六个月的培训周期，每期开展二天的培训，通过持续性的系统性的相关知识培训，不断巩固和强化所学知识，保证培训内容有条不紊、循序渐进的输入，有助于所学内容的吸收和升华。
2、 合理安排培训课程的实施方案。比如每期开展二天的培训，第一天讲述课程的知识或技能要点，第二天引导学员进行实操练习或通过情景模拟、角色扮演等方式演绎如何在工作中运用，从而让员工活学活用。
3、 训前作业与训前评估齐头并进。训前作业和训前评估能够让员工清楚的意识到自己的差距、自己的问题、自己需要改进的地方，从而产生培训的欲望和动力;同时，训前作业也能够让讲师了解学员需要补充哪些知识、有待提高之处，还能为讲师提供培训的相关素材和案例，强化了培训的针对性和实用性。
4、 训后作业与训后评估双管其下。训后作业一定是理论与实践相结合的作业形式，这样的训后作业和训后评估能够让员工重温课堂内容，促进员工深入思考培训所学知识并在训后运用的过程中举一反三;同时，每一期培训课程开始之前，都留出一段时间，让讲师对上一期的训后作业进行点评，减少学员在课堂知识吸收方面的误差，同时，学员也可以借这个时机反馈训后运用过程中的问题，从而解决”学了就忘”和”训后转化难”的疑难杂症，让培训更有可实施性。
5、 界定清楚员工运用培训所学之后，需要输出的成果，并与绩效考核相结合。比如参加”MTP管理技能培训”之后，根据课程的内容及重点，需要输出”部门团队任务分解导图、部门考核方案、团队成员DISC性格分析表”三个成果，事先设定好这些成果的评估标准，将这些成果的完成质量与绩效考核相结合，就能让参训员工在培训中重点关注相关知识点。
6、 规划好每个职位要晋升所必修的课程，让培训与晋升相结合。各岗位各职级的员工，晋升的条件之一就是修完该职位所对应的学分。员工申请晋升的时候，要做述职报告，述职报告中，必须罗列出自己参加过的培训课程以及考试成绩，人力资源部随机抽取员工参加过的某一项课程，对员工进行该课程相关知识的面试或笔试考核，考核通过才能晋升。
7、 班级化管理，社交化学习。建立班QQ群或微信群，学员有任何问题或者感悟都可以在群里探讨和分享，还可以通过行动学习的方式促进学习效果的转化，让班级和班级之间进行PK，并对培训转化效果最优的班级进行奖励。
培训转化难是一个老生常谈的问题，针对案例，笔者提出了上述七种解决方案，但在实际情况中，还要根据企业发展阶段、内部制度流程、企业文化、员工特质等各方面的因素采取合适的方法。为了促进培训效果的顺利转化，还应适当开展一些世界咖啡屋、培训课程知识走廊、学员比武大赛、标杆学员分享、转化成果展示等激励措施，激发员工主动运用培训所学，促进知识转化。
培训形式一：聘请外部讲师做内训
这是最觉见的培训方式之一，已经为许多企业经常性采用。这种培训方式的通用形式是，选择一位来自外部培训公司的或自由职业的讲师，将需要培训的营销和销售人员集中在一个特定的空间内，由那位讲师运用一定的专业培训设备和技巧对营销和销售人员进行为期半天至三天不等的专门主题的训练。
这一培训方式的优点是：1)将营销和销售人员集中在一个特定空间里学习，避免了各种可能的干扰，学习效果相对较好;2)培训师有专业培训经验，了解成人学习的特点，善于使用专业的培训技术和技巧，容易调动学习者的学习兴趣;3)培训师可能具有企业内部讲师或管理人员所不具备的丰富的经验和知识，可以为营销和销售人员带来新的观念、知识和技能;4)由于这类培训师是“外来的和尚”，他们容易在营销和销售人员的心目中造成权威感，这将有利于他们接受培训师的观点。
这一培训方式的弱点是：1)成本较高。培训师的课酬、培训师及其助教的交通食宿费、培训场地和器材费、学习者脱产培训的直接工资成本等，每天培训的直接成本在4万元左右(培训师课酬约15000元/天;按30位学员计算，每天工资成本约21000元;其他费用约4000元)。除此之外，由于外部培训师不了解企业内部情况，因而他们在实施培训前往往需要进行需求调研，而任何调研活动都可能会导致企业费用的增加;2)培训师所讲授予的知识和技能可能并不适应企业的实际需要;3)培训师在培训中所传达的某些信息可能导致营销人员对本公司的管理形成不满，因而可能引起内部观念冲突。
培训形式二：内部讲师执行内训
许多企业出于培训成本和效果的考虑，开始越来越注重内部培训师的培养和运用，特别是那些一线销售人员和导购人员较多的消费品领域的企业，它们比其他企业更注重内部培训师和培养。
使用内部培训师的优点：1)成本低，这一点不用解释大家都知道。2)他们十分了解内部环境及销售人员的情况，无需调研便能设计和实施有针对性的培训项目;3)他们培训的形式可能不如外部培训师那样“专业”，但培训不会偏离企业管理者对营销和销售人员的基本要求;4)不会造成观念冲突;5)他们往往是把知识和技能传授同企业对销售人员的制度性考核和管理要求结合在一起来实施培训的，因而培训的实际效果(而不是意识到的效果)往往更好。
使用内部培训师的弱点：1)内部培训师的专业度可能不如外部培训师;2)内部培训师的知识面可能相对较窄，不能适应销售人员对多样化知识和技能的要求;3)内部培训师可能在受训者心目中缺乏外部培训师那样的“权威”感，因而不利于营销和销售人员接纳他们的观点。
培训形式三：外派学习
是指派出部分人员参加外部培训机构或大学主办的培训课程、讲座或进修课程。参加这类培训的往往是企业中层级较高的营销或销售管理人员。
这种培训方式的优点是：1)在参加学习的人员较少的情况下，学习成本相对于聘请外部培训师来企业内部授课成本较低;2)由于参加这类培训班/课程学习的往往有来自多行业的学员，学员之间不仅可以相互交流实践经验，甚至可以获得新的销售机会;3)在这类培训班上，培训师可以无所顾忌的讲授新思想和新观念，因而学员可能学习到新的有用的知识和技巧。
这种学习方式的弱点是：1)成本依然较高;2)企业无法控制参训人员的行为和知识掌握情况;3)由于参与这类培训为学习者提供了交友的机会，学习者可能成为其他企业“挖角”的对象。
培训形式四：业务会议
营销部门定期和不定期举行的业务会议也是一种很好的培训方式。业务会议一般会涉及下面三大项内容，营销管理者如果善于有意识地安排会议形式和内容，便可以使参会的每一个营销和销售人员都受到一定的培训：
一是，涉及阶段性工作目标及其实现方式。当参与会议的人员对本部门、班组和岗位所涉及的工作目标和实现方式进行充分讨论时，参与会议的每一个人如果心态端正，便可以从中学习到很多有用的东西。
二是，涉及到上一阶段业绩表现好的部门、班组和个人以及业绩表现较差的部门、班组和个人。业绩表现好的部门、班组和个人必有导致好业绩的经验，业绩表现较差的部门、班组和个人必有导致差业绩的教训。如果营销管理者善于鼓励业绩表现好的部门、班组和个人在会议上把导致好业绩的经验介绍出来，并让业绩表现差的部门、班组和个人把导致差业绩的教训总结出来，则参会的每一位人员都将从他们的经验和教训中受益。
三是，在每一次业务会议中，主持会议的领导通常会发表较长篇的讲话，其讲话内容必然会涉见公司的营销理念和制度，销售部门和人员应该或可采取的营销和销售策略与方法等，这些内容实际上就是在对与会的营销和销售人员进行培训。
当然，要把每一次业务会议均做为一次培训活动，需要对业务会议的形式和内容进行专门设计才更为有效。
培训形式五：管理者日常辅导
营销和销售管理人员在日常工作中，看到某位员工在某方面做得较好或做得不够好，及时对做得好的人员给予肯定或赞许，对做得不够好的人员及时予以指正，也可视为一种效果颇佳的培训方式。
正规的公司会在制度上要求销售主管经常陪同销售人员走访客户。通常，这些公司对销售人员在拜访客户前怎么做计划、要做哪准备、行走什么线路、对客户的访问时间、访问客户过程中的礼仪和标准话语等等都有严格要求。主管陪同销售人员走访客户，就是要发现销售人员哪些方面做得符合标准，在哪些方面做得不符合标准，并在事后或过程中对销售人员加以肯定或指正。这也是一种非常有效的培训方式。
不过，只有企业有规范化的营销管理体系，管理者对下属进行日常辅导才能成为一种颇具效果的培训方式。
培训形式六：定期绩效面谈
在管理正规的公司中，营销部门的管理者会定期(或会同人力资源部门)对各级销售主管和一线销售人员进行绩效面谈。在进行绩效面谈之前，通常会对面谈对象进行多项标准的绩效评估，并将该绩效评估的结果作为绩效面谈的依据。这种绩效面谈的方式也是最为有效有的培训方式之一，因而它是具体针对销售人员的所有做得好的方面和所有做得不好的方面并结合领导的期望及员工个人的成长发展需要而展开的。
培训形式七：师带徒
许多公司通常会在新销售人员入职时采用这个方式，即把一位或多位新的销售人员分配给一位经验丰富的老的销售人员，由老的销售人员帮助新的销售人员掌握他们实现工作所涉各种知识和技能。
这种方式被广泛采用的理由是，老的销售人员有足够的工作经验，当他们对应具体工作需要指导新的销售人员学习时，能够迅速使新销售人员进入状态，并建立起工作能力。但这种方式的效度会受制于老的销售人员的经验和心态，即如果老的销售人员本身经验缺乏或者对公司存在抱怨，则他们可能会把新的销售人员教“歪”。要使师代徒的培训方式发生理想的作用，应该做好两点：一是要对“师傅”进行科学的评估和选拔，并辅以适当的激励手段;二是要形成师带徒的教学模式和标准。
培训形式八：导师制
采取导师制有两种经验可循：一是指定内部资深的营销或销售主管做为新的营销和销售人员或资历浅的营销和销售人员的导师，二是聘请一位或多位外部营销或销售顾问作为特定营销或销售人员的导师。二者的共同特征是，当“学生”在工作中碰到问题时，可以随时或定期向导师请教。导师在学生有请求是，会尽力给予指导。
近年来不断有舆论反映一些企业在尝试导师制方面并不成功。而据我的判断，所谓不成功往往是因急于求成造成的，因为据我的咨询服务经验显示，一位合格的导师一定是可以帮助他/她的“学生”们提高能力的。因而尝试导师制不能急于求成，过去手艺师傅手把手带徒弟也需要3-10才能满师，现代的硕士生导师带研究生也需要2-3年。这里只是存在两个与上面的师带徒相同的问题：如何对“导师”进行科学的评估和选拔，并辅以适当的激励手段;二是要形成导师制的一套教学模式和标准。
培训形式九：树立内部标杆
所谓内部标杆，就是在组织内部树立学习榜样，包括榜样经理、榜样区域、榜样销售代表、榜样专卖店等等。“榜样的力量是无穷的”。企业如果善于树立榜样让大家学习，其学习效果可能是其他培训方式无法比拟的。
树立内部标杆要注意两点：一是所树榜样必须让人心悦诚服;二是要整理出文字资料指导其他员工学习。
培训形式十：视频学习
包括两种具体方式：一是买来视频课程，让销售人员集体观看;二是购买培训公司的网络视频课程，让销售人员随时上网学习。这一方式目前正在为许多小的公司所采取。
但是，在“自由放任”的条件下通过视频学习往往效果并不好。要解决视频学习的效果问题，需要“创造性学习”。所谓“创造性学习”是指，要采取两种辅助性学习手段：一是，在要求营销和销售人员自行上网收看视频课程时，营销培训经理要为每一个要求学习的课程列出相对的试题，以便对营销和销售人员的学习情况进行评估，并与绩效考核指标挂钩，否则营销和销售人员可能并不认真收看视频。二是，营销培训经理在组织营销和销售人员集中进行视频课程学习时，自己要事前“消化”视频课程，并将视频课程中老师所讲述的内容与本公司的实际营销和销售工作结合列出若干问题，在学习的过程中，每收视一部分的内容后，询问大家“记住了哪些概念、观点和方法”，同时抛出一个或多个与现实工作联系紧密的问题，让大家充分展开讨论。在我的建议下，我的部分客户企业通过这两种辅助性学习手段，均收到了意想不到的效果。
培训形式十一：读书活动
这是一种成本极小，但效果正面的培训方式。一方面它可以使营销和销售人员从读书中学习到知识和技能，另一方面可以培养营销和销售人员自我学习的能力(许多营销和销售人员十分欠缺这种能力)。
采取这一学习方式的一般组织方法是：营销培训经理或营销经理精心选择一部分实用性强的图书，每一个时间段(比如一个月)发给销售人员一本，要求其在业余时间阅读，并在规定的学习周期结束时将营销和销售人员集中起来，让每一位人员分享自己记住了什么概念、观点和方法，以及与公司和自己的现实工作的联系。为了有效地激励营销和销售人员真正地看书学习和积极分享心得，可以采取一些小而有意义的奖励和处罚手段。
这种培训方式特别需要的“坚持”。坚持采取这种方法，一定会积累很好的成果，但问题是许多人往往不愿意坚持，并且十分善于为不能坚持找理由。
培训形式十二：问题分析会
是指将营销和销售人员集中起来，就工作中的某些问题查找原因并寻找解决之策。这同样是一种值得营销培训经理创造性采用的一种培训方式。运用好这种培训方式，可以收到很好的学习效果。
我在营销咨询服务中发现，许多企业的营销部门人员的集体智慧是能够发现和解决本部门所面临的各种问题的，但问题之所以又存在而不能得到解决，是因为他们不善于组织集体的智慧来解决组织面临的问题。
采用这种培训方式需要组织者懂得并善于运用“脑力激荡”、“鱼骨图”等分析方法。当然，营销和销售工作团队平时养成的团队工作氛围将是决定采取这种方法能否产生好效果的关键点。
培训形式十三：绩效标准与考核
这严格说来是一种管理手段，但也是一种十分有效的培训手段。它最显著的价值在于能够促使甚至是迫使营销和销售人员学习。
理论上讲，每一位营销和销售人员都希望取得好的绩效，问题的关键往往在于他们中的许多人不知道他们如何才能取得好的绩效。而他们之所以不知道如何取得好的绩效，又往往是因为公司没有建立一套科学的绩效考核体系。如果公司建立了一套科学的绩效考核体系，并将之严格地与奖罚制度挂起钩来，就意味着给营销和销售人员指明了努力工作和努力学习的方向，在这种情况下，销售人员在“趋利避害”的本能作用下，自己就会积极思考和学习，而一旦公司有计划地组织他们学习，他们就可能最大化地掌握学习内容，并将所学知识和技能牵移到工作中。因此，采用这一学习方式的核心内容是要建立科学和有效的绩效管理体系并辅之以相应的激励制度。
企业的培训运作涉及的部门、环节、人员众多，如何确保运作顺畅、达到预设目标和效果？个人认为培训管理者要让培训本身简单、有效、接地气，也就是给出的培训操作简单，给出的工具有效、能解决实际业务问题。
常听到“客户至上”的各种说法，我认为“客户”与“至上”是有先后逻辑顺序的。
在培训工作中，我们服务的对象都是我们的客户，包括学员、学员的上级、公司领导、教师等。
这是如何至上的问题，否则就容易流于形式、口号。如，去年以前我所在的公司各部门都常直接向一线业务部门发放培训通知。为了不打乱一线业务部门的工作节奏，并形成规律性的工作思维，我们在公司内进行了梳出端口的整合要求，即各部门下发的培训邮件由培训部审核后统一下发；确定常规培训通知下发时间为每月5号和15号。
企业发展需要持续的创新创造，但到一定规模后，反思、梳理、简化就显得尤为重要。
企业管理中做加法难，做减法亦难，培训管理工作亦如此。
平衡创造与去繁就简，常用的改善方法有两种：
◇一种是从头开始，对正在运行的价值创造进行回顾反思、重新设计；
◇另一种是小改善，就是精益管理的“跬步计划”，倡导每一天每一处每一人的持续改善。
培训管理部门也应加入这场全员改善计划：
◇确立定期梳理、更新机制，从培训项目开发到培训操作，从教材开发到师资的培养与激励；从课堂教学到学员实践管理；
◇我们每年进行人才培养体系、培训规划的全面梳理，对标行业先进经验，总结自身，输入当下业界的先进做法，引进新工具、新技术；
◇在日常工作中，我们更在意培训操作的持续改善，收集学员及其上级的意见、建议，让培训操作简单化一直是我们的追求。
调查是找到培训机会的最佳方法。在企业中做培训，最怕的是远离工作现场出文件，但让一个习惯了用手指和键盘思维的人走出去，似乎也是一件蛮难的事。我和我的同事每人每年会做工作现场访谈36次以上，通过访谈、调研，与“客户”持续互动，找准培训需求、确定最佳培训机会点。
如果将培训输出比作销售，项目就是产品，学员及其上级就是我们的顾客——了解消费趋势、把握顾客的消费动态，进而引进顾客需要的商品是销售企业的必备功课，这样才会实现良好的业绩和利润。同理，我们给出的培训项目也要实现个人需求与公司需求、个人价值与公司价值的统一。
企业培训的对象是成年人，成年人有经验阅历丰富、分析能力强；记忆力差、知识缺乏；要求尊重，生活压力大的特点。
善于运用优势，避开劣势，帮助学员养成温故知新的习惯、总结提炼的能力，在学以致用的基础上，实现用以致学，对工作和其自身都是良性的促进。
用“客户的语言”，减少“翻译转换”过程
培训管理者要有针对不同培训对象使用不同语言的意识和能力，哪怕是同样的内容，对象不同表达亦不同。用客户听得懂的语言和方式培训，“润物细无声”般，减少客户的学习障碍，达到效果更佳。
繁规简出，包含“繁”和“简”两个过程。
在执行开始前要进行缜密及扩大化、丰富化的思考，这个时候对各种可能多提一些设想，能多复杂就多复杂，然后再一一化解，这就是繁的过程。
在执行开始后，就要简洁、易看、易懂、易操作，包括各种表格、工具、指导书，让客户一眼就能看明白，尽量减少环节。比如所在的团队对于“这件事我做还是他做”，已形成这样的自问机制：我一个人麻烦了，会不会带来两个以上的人操作简单？会，这事我做。
最后，就是持之以恒的做下去，形成习惯和素养。这是最考验人的，但也往往是这样一点一滴的积累，才会真正带来自身价值的转变和提升。
内训师在传递知识的过程中，要能够将心内所想变成口中所讲，这需要设定教学目标，实现“隐性知识的显性化”；设计教学活动，开发培训教材，推动“显性需求具体化”；最后，借助表达与控场，对教学内容进行演绎，当好教学表演者，“显性知识形象化”。
1.与员工合适结果并确认
2.请员工自己分析原因及改进措施
3.询问对上级和公司的期望
4.让员工清楚说出自己发现的问题，分析原因并提出具体解决方案。等他说完后，上级对照表格具体分析
5.请员工一起讨论每一个建议是否可行，再次问他到底需要什么样的支持
6.请员工制定书面的具体方案，如培训、改善方案。作为上级，可以把事先的功课给他，并问他需不需要一些培训，需要什么建议。
7.要和他确定什么时候达到什么效果，甚至如何检验。这样做，企业的改善指日可待。
