标签归档制度设计

薪酬制度设计需要了解的那些事儿

一直以来，薪酬福利管理是人力资源管理中最为核心和敏感的问题。尤其是随着我国社会经济的全面发展和我国现代企业制度的改革，薪酬福利管理在企业管理中的作用越来越重要。因此，我们有必要全面了解一下薪酬福利管理的概念、内容和所起的作用，以便制定出与企业相匹配的薪酬福利制度。
1. 薪酬福利管理的含义以及内容
我们这里所说的薪酬主要是狭义定义上的薪酬，也叫直接经济性薪酬，主要指的是雇主或企业为获取员工所提供的劳动或劳务所支付的各种形式的酬劳。不包括各种具体的服务和福利。一般主要反映的是员工工作或技能之间的收入差别，为劳动者在固定时间和正常条件下能完成的任务而设置，不考虑员工个体的能力、业绩等差异。
直接经济性薪酬通常是由基本工资、工龄工资、职位工资、职能工资中的一种或者几种构成。一般会根据单位时间内的薪酬标准和实际工作时间的长短来计付。
相对应的，也有间接性经济薪酬，即福利，也是员工薪酬管理的一个不可或缺的部分。主要指的是雇主或企业为员工提供的各种与工作和生活相关的物质补助和服务。
福利主要包括员工法定的福利、集体福利和个体福利等。福利可以是货币性质的，也有非货币性质的。其本身的支付形式也非常灵活。
2. 薪酬福利管理的目的
（1）吸引人才：好的薪酬福利管理制度会让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。比如IT公司一个核心技术人员的市场水平一般是年薪20万元，自己公司设置5万元肯定是挖不过来的，所以，在设计员工薪酬时，尊重市场规律的机制才有利于吸引人才，这样才有利于公司发展。
（2）为员工提供基本安全保证：在员工和公司关系中，员工是相对处于弱势的一方，所以员工本身会有一种不安感，希望与公司签订合理薪酬合同，保证公司能及时发放工资，能为他买保险，这些都是安全保障的需要。公司管理者重视到这种需要，员工才会心甘情愿为公司打拼。
（3）给予员工价值肯定：在一个企业里，有高层管理人员、中层管理人员和普通员工等。这些人在企业中发挥的作用是不同的，对企业的贡献也是不一样的。如果企业给予他们的薪酬都一样，那么贡献大的那个员工心里肯定会不高兴，就会消极怠工，所以合理的薪酬要基于岗位价值，给予员工价值肯定，满足员工心理需求。
3. 薪酬福利管理的意义
对于公司来说，薪酬福利是公司不可减少的成本，但是公司不能为了自己的利益，就严格控制薪酬福利的支出。毕竟公司要想保持在劳动力市场上的竞争能力，就必须在同行业内保持一种相对较高的薪酬福利水平。所以，良好的薪酬福利制度可以帮助管理者很好地控制公司的成本付出。另外，通过薪酬福利管理机制可以把管理者的意图传递给员工，使员工的行为和工作态度与管理者期望的发展方向一致。同时，合理的、富有激励性的薪酬福利会帮助公司塑造良好企业文化，激励员工努力工作为公司创造更多的价值。
对于员工来说，薪酬福利制度是员工维持自身和家庭生活的主要收入来源，它对于员工及其家庭生活所起到的保障作用，是任何其他收入保障都无法替代的。而且，薪酬福利的高低会直接影响到员工的工作态度和工作绩效，对员工产生激励作用。另外，公司的薪酬福利的高低和员工流失率也息息相关。所以，设置良好的薪酬福利管理制度对于公司留住人才，激励员工为公司服务也有重大的意义。

制度有效的八个要点

一个有效的制度体系，至少要包括以下八个环节

在撰写岗位职责的过程中，可以围绕这样几个要点

目标计划的管理

包括明确企业各部门、各工作岗位每年、每季度、每月、每周的目标分别有哪些，对目标和计划进行详细的描述

制度管理

制度管理是职责核心，也是保障措施，在拟定时，要知道需要拟订哪些制度，制度要谁来拟订、谁来审核、谁来批准。与此同时，企业的管理者要明确，相应的部门应该有哪些制度，应该如何贯彻执行

业务工作

业务工作是职责的具体体现，也是最能反映职责履行状况的一项。业务工作指本部门的具体工作，也指员工的具体岗位工作内容，有了这些，职责才能够有参照标准

工作关系

企业的工作关系与人际关系并列，指部门、员工与上下左右关系，在书写工作关系的时候，要明确定期汇报工作，并且要指导向谁汇报，汇报什么内容，还要说明有哪些需要支持平行部门的工作

人员管理

每个管理者必须对下属进行管理，从聘用、培训、考评等日常工作进行管理

其他上级交办的事项

在职责书写时，还要注意一些事项。首先就是条理要分明、主次要清晰，其次还要按类别进行编写，便于记忆和理解范本的编写

绩效考核与薪酬激励实施的流程

任何一套有效的绩效管理和薪酬激励体系的实施都要有一套科学的设计流程，这套流程是制度体系成功实施的保证。

1.确定核心管理思想

管理思想是企业管理的灵魂，需要管理者从企业中长期经营战略的高度审视未来的管理思路。如果没有管理思路，那么整套管理框架设计就失去了灵魂。

为了确定企业绩效考核与薪酬激励的整体思想，需要管理层组织各级经理一起研讨，在借鉴同行业竞争对手管理思路的基础上，结合企业管理的实际需要，提炼出一套符合企业实际需求的管理思路和管理思想。

2.确定管理总体架构

绩效考核、薪酬体系和激励体系，每个模块都不是独立的，需要有机结合才能推动公司管理变革。

3.确定各模块管理模式

绩效考核有各种考核模式，薪酬体系有各种管理模式，激励体系也有短期和中长期的激励模式。这些模式如何选择？如何有效整合于一套管理架构中，需要管理者认真研究和思考。

4.确定制度实施计划

在确定管理架构和管理模式的基础上，要设计出这套管理架构和管理模式需要哪些管理制度的支撑？制度编写需要落实到哪些责任部门？需要落实到哪些责任人？哪些是相关制度参与部门？制度实施计划什么时候起草完毕？这些都要纳入统一的实施计划中。

5.制度评审

这是制度实施有效性的根本保证，在制度草稿起草完毕后，需要组织相关人员进行集体评审。对于设计员工切身利益的制度在发布前，必要时还要组织工会（员工代表）进行评审，确保制度能有效实施。

6.制度试点

任何制度在推行过程中，最有效的方式就是选择试点部门进行试点，这样可以保证及时发现制度设计的缺陷，把制度缺陷消灭在萌芽中，而不至于大面积实施企业造成损失。

试点部门的选择需要管理层认真研讨：选择哪些部门具有代表性？哪些部门对制度比较挑剔？哪些部门对制度实施是欢迎的？试点周期有多长？以上问题都有认真考虑。

让制度去管理，而不是总让你亲力亲为 !

人管人累死人，这个道理管理者都懂得。那怎样才能让自己成为一个高效从容的管理者呢？制度管理是唯一的出路和办法。

1. 提高认识：制度管理是让员工“重新做人”的系统工程

制度的制定与执行实质上是一种塑造人的过程。为什么要定制度？就是因为某个方面不规范，有问题，需要明确大家的行为要求，原来大家习以为常的习惯行为需要做出改变，按照制定的制度来。

任何人都不喜欢受到约束，制度本身就是对人的约束，会让人不习惯，不舒服，甚至伤害到某些人的利益，我原来一直是抄小路上班，你现在让我走大路，远了一大截子，那哪儿成！

特别是对于自由惯了散漫惯了的国人来，管理者定制度之前一定要再三思考：这个制度能不能得到落实，有没有信心、决心落实好？如果这个制度落实起来有难度，自己也没有太大的把握，就干脆不要定，连说也不要说，否则，只会让管理者没面子，降低管理威信。

2. 自我反省：你的团队制度落实得如何？

（1）有没有领导带头不执行？

制度颁布后，领导要求其他人执行，自己往往不执行；或者中高层管理人员不执行，只要求一般员工执行。久而久之，上行下效，大家都不执行了，又回到了“人管人累死人”的局面。

（2）有没有忽略过程、只重结果而导致的不执行？

因为制度本身可能不合理，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会夸下属“聪明”、“干得好”。久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。

事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。而一旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了，因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。

（3）有没有制度面前不平等所导致的不执行？

有的企业里，一把手可以“理所当然”地不执行外，高层违反制度后一把手鉴于自己都没能执行制度，所以就“网开一面”算了，中层干部违反了制度后，高层也以“有情可原”来开脱，对有的员工，因为人情关系等原因，也可以“下不为例”，口子越开越大，结果导致制度执行的“大面积塌方”。你的企业、团队在制度面前是不是人人平等？

3. 抛弃熟人文化，建立生人文化

作为企业的领导者，部门的管理者，有没有这样的情况，你的下属喊你叫大哥，叫老兄、老弟？如果有，这种“熟人文化”将会导致团队的规章制度形同虚设。

为什么？因为你和下属是兄弟关系，就算犯了点儿错，睁一只眼闭一只眼就过去了。他们为什么要叫你大哥？只有一个目的：他要特权，想凌驾于所有人之上，不按规则办，在团队里特殊化，横着走。

所以，管理者走“群众路线”与群众打成一片，与下属称兄道弟的结果是，下属犯了错误，违反了制度，上司抹不开情面不了了之。后遗症是下属得寸进尺，不拿制度当回事，嬉皮笑脸，整个团队管理接近失控状态。

如果不这样呢？事情就好办多了，咱们是工作关系，契约合同关系，公事公办，该怎么来就怎么来，拿钱干活，规规矩矩，照制度来，为什么？因为大哥不在，我得小心点儿，否则会挨罚的，这就是“生人文化”。

因此，不管是是老板、总经理还是部门经理，要想把团队带好，必须抛弃“熟人文化”建立“生人文化”，不给那些投机取巧的、耍小聪明的人留有空间，这样一来制度的执行当然就顺畅多了。

4. 制度管理根本上是对员工的负责

高明的管理者明白，制度管理就好比拧螺丝，虽然拧紧需要费很大的力气，但只要咬紧牙关坚持住，拧紧它，从一开始就严格执法，之后，团队就会形成按照制度自动运作的机制；如果拧得不够紧，慢慢地就会跑风漏气，制度之墙就会成为残垣断壁，团队失去规则约束，风气便会越来越糟。

商鞅认为：“行罚，重其轻者，轻者不至，重者不来，此谓以刑去刑，刑去事成”（《商君书·靳令》）。就是说，制度管理一定要用好处罚，对于较轻的犯罪如果施以重罚，那么轻的犯罪就不会来，重的犯罪也就不会发生了，从而达到用刑罚遏止刑罚，以收到不用刑罚就做成事情的效果。

怕得罪人的管理者就像“水”，软弱无力，对违反制度的下属不敢管、不想管、老好好，员工也觉得上司脾气好，甚至有点喜欢这样的管理者。

但是，一来二去，一些员工养成了蔑视制度，轻视规则的恶习，最后犯了不可饶恕的大错误被开除甚至违法犯罪，“溺水而亡”；而严厉苛刻的管理者就像“火”，熊熊燃烧，铁面无情，敢抓敢管，制度面前员工不敢有丝毫的怠慢，长此以往，大家养成了遵章守纪的好习惯，小错不犯，大错没有，一生平安。

我们俗话说的“打是亲骂是爱”也是这个道理，严格的制度管理是对员工的爱与负责任，而对下属的违章行为有情可原，就是一种怂恿和溺爱，下属的小错就可能导致大错的发生，这实质上是对员工最大的伤害和不负责任。