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标签归档价值

培训需求分析的维度及其价值

不基于组织战略、岗位需求和人员绩效去分析培训需求,只是做培训需求的简单汇总、形式上的需求访谈,无异于”让病人自己开药,医生’按方’去抓药”,后果可想而知。

在需求时,需要从战略、任务与绩效三个维度出发,各维度的关系见图1。

图1:培训需求分析模型

需求分析需要考虑的内容有:

  • 是否采用培训方式?
  • 培训什么(内容)?
  • 谁接受培训(对象)?
  • 培训的目标(应用效果)
  • 员工对培训的期望以及可能的问题

各维度的分析着眼点及培训的意义

1.
战略与环境分析

分析内容:

  • 员工知识技能水平及培训现状
  • 组织氛围(缺勤率、劳动生产率、满意度)
  • 机制变革与新技术的引进(人力资源、技术改进)

分析意义:

  • 对培训需求形成大致的判断,为培训经费的预算以及培训重点确定提供依据
  • 帮助管理者针对存在的问题确定需要改进的方向与环节
  • 新理念、新技术、新方法的宣传与推广是培训工作的主要内容

2.工作任务分析

分析内容:

  • 职位说明书
  • 任职资格标准
  • 业务运营分析(质量问题、配送与交货问题)

分析意义:

  • 职位说明书中对从事该工作/职位的人的任职资格条件的描述是培训目标确定的依据
  • 通过培训提升知识、技能水平,改变行为方式与思维习惯,获得任职资格晋升
  • 除了各个工作之外,从流程的角度分析存在的问题及节点,通过培训进行修复或避免再次发生

3.人员绩效分析

分析内容:

  • 现场观察与实施访谈
  • 满意度问卷调查
  • 关键/突发事件处理

分析意义:

  • 培训需求的来源真实、贴切,培训计划的制定更符合实际工作的要求,易赢得学员的好感
  • 了解员工关注的问题、动机与相关评价,为开发培训课程,选择培训方法提供依据
  • 了解并总结员工处理关键/突发事件的经验与教训,通过培训的方式与全体员工共享

集团人力资源管理体系设计的作用是什么

通过集团人力资源管理体系设计,企业可以解决以下问题:
 如何实现集团人力资源的“一体化”管理,统揽一盘棋地实现人力资源的配置与增值?
 集团公司人力资源部如何管理下级单位的人力资源部?管什么、管到什么程度?
 如何在集团层面和下级单位层面进行人才的统一调配、储备和开发?
 如何对下级单位的工资总额进行控制?
 不同单位之间的工资水平如何平衡?分别采用什么样的工资模式更为适合?
 如何对下级单位的领导层进行绩效考核?
 如何制定集团总体上的人才开发体系,培训工作怎么开展?
 如何打破下级单位间的阻隔,建立开放的职业发展通道,实现集团内部人员的高效流动?

KSF有什么价值?

KSF(关键成功因素)是指决定岗位价值的具有代表性和影响力的关键性指标。决定岗位成就的只有少数额关键因素。这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点,每一个因素代表一份特定价值,并与员工薪酬、晋升、奖励相关,聚焦这些因素,并视其为核心目标。

KSF通过实现“六个转化”,为企业与员工创造超价值:

1.将企业目标转化为员工目标

2.将企业要员工做到转化为员工自己要做到

3.将笼统的职责转化为清晰的价值

4.将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢

5.将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任

6.将员工为企业或为他人而做转化为员工首先为自己而做

设计胜任力模型能够给企业带来的价值有哪些

胜任力模型是影响岗位绩效优劣的关键胜任要素的组合,它是建立以能力为导向的人力资源管理体系的有力工具,同时又是全新的HR管理理念:

  • 实现了企业能力、部门能力、岗位能力的逐级分解,从而建立企业战略的能力支撑体系;
  • 建立起各个岗位的能力体系和能力标准,使得对人员的能力评价有章可循;
  • 对人力资源管理的各个模块产生质的变革,例如招聘、培训、考核、职业规划等,促进企业建立起以能力为导向、以人才开发为核心的新型HR管理;
  • 为员工能力评价提供明确标准,从而为人才选拔、培训和职业生涯规划等活动提供依据。

绩效管理的54321法则

5大概念:

KPI(关键业绩)、CPI(普通业绩)、BSC(平衡计分卡)、KSF(关键成功因素)、SMART(目标原则)

4个标尺:

QQTC(数量、质量、时间、成本)

3个步骤:

量化、细化、流程化

2个核心:

价值、结果

1个中心:

为目标坚持行动

建立人才管理体系,能够给企业带来的作用原来有这么多

从组织层面看能够使人才发展与企业发展相匹配,使人才成为企业的竞争优势
从员工层面看能够使人才明确自己的职业道路和发展方向

  • 员工能力和岗位要求如何匹配?
  • 员工能力如何持续提升以适应其职业发展?
  • 员工能力如何经过团队学习、知识显化等糅合为组织能力?
  • 如何保持持续的人才供给?

确定人才要求

  • 哪些人才是企业发展亟需的
  • 在企业里,满足什么样标准的员工可以被称为“人才”

评估现有人才,绘制人才地图

  • 企业目前的人才现状(数量、绩效、素质、潜力)怎样
  • 关键岗位的深度如何?

弥补人才差距

  • 企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距
  • 如何提升人才的数量和质量,从而弥补这一差距
  • 绩效

    I-需提升 S-符合要求 O-杰出

    能力

    高:优秀 6个月内新提拔人员(7) 进一步提升绩效(8) 现在需要提拔的高潜力人才(9)
    中:符合 发挥优势,提升绩效(4) 进一步提升绩效和能力(5) 发挥其更高级的技能(6)
    低:待提高 降职或辞退(2) 纠正其行为表现(2) 经验丰富的“专家”(3)