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人力资源规划的内容有哪些?

人力资源规划不仅要满足未来人力的需要,更应该对现有人力作充分的运用。人力运用涵盖的范围很广,而其关键在于”人”与”事”的圆满配合,使事得其人,人尽其才。人力规划既然这么重要,在实际工作中,我们究竟该做哪些工作,以提升人力资源规划管理的核心价值?

人力资源供需预测需要考虑哪些要素

人力资源供需预测是人力资源规划的核心,只有供需预测相对准确,人力资源招聘等工作才不会失去方向。有效的需求和供给分析,必须抓住影响决策的关键要素,否则会陷入”眉毛胡子一把抓”的境地。

当下企业人力资源的现状

中小企业作为市场的主体,他们与大企业存在怎样的区别,在选取管理咨询公司的时候,需要注意些什么,规避哪些坑呢?下面我们就通过一张图来观察一下,以便对企业管理人员起到一定借鉴作用。

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人力资源管理成功运营的四个基本问题,八大要素

诚如商业模式要解决的问题:谁买单,为什么买单,用什么买单、如何赚钱,企业人力资源管理运作模式也要清晰:人力资源管理做什么?为什么要这样做?谁来做?如何落地和可持续推动?
1人力资源管理做什么
围绕企业的愿景、使命和战略规划,在我认为,人力资源管理务必要专业而高水准地做到两件事:
一、建立一整套价值创造机制。通过这套机制的建立能搭起一个平台,让有能力的人在这个平台上实现与企业战略的共舞,创造价值,走向共赢;
二、保证人才供应。围绕企业运营和发展,要能建立不断层的人才供应,从人才的选、育、用、留出发,完善系统的人才供应链,不出现人才的断层而影响企业发展的事项。
2为什么要这样做
企业的愿景、使命、战略目标要得以实现,没有人才的源源不断支撑,那是不可能做到的。而凝聚人才,显然要有好的机制。人力资源管理无论如何定位、改革和发展,有三点常态是不容更改的:第一,如何聚焦战略目标;第二,如何提升个体效率;第三,如何实现团队协同。
3谁来做
人力资源管理的工作,仅靠人力资源管理部是不可能做好的,务必要让人力资源管理走出人力资源管理部门,变成全员共担的责任。特别是企业各层级管理者,包括老板在内,要具有人力资源管理思维和掌握人力资源管理的相关专业技能,以强化人力资源管理来实现作为一名领导和管理者在管理方面更职业化的运作。
4如何落地和可持续推动
人力资源管理的各项政策落不了地,或者落地之后无法实现可持续地推动,出台再多的政策,除了纸上谈兵,其它是别无用途。
如何做到各项政策的落地和可持续推动?
一要有利他思维。各项政策的推出,一定要想清楚,这样做对企业的发展有什么帮助?对企业各部门的价值实现有什么帮助?对员工的成长进步有什么帮助?如果对别人没有帮助的东西,何来大家的拥护?
二要切合实际。企业内部运营若只有小学的基础,硬要整个高大上的本科文凭,大家如何消化?只有切合实际,而且简单易行,大家看得明白,并且学得会,才有落地的基础。
三要系统设计。走一步想三步,千万不能碰到什么问题解决什么问题。在专业上,不能只看到点,更要能想到面;在推进上,要有清晰的规划,第一步要做什么?第二步要做什么?每一步要实现的结果是什么?要能运筹帷幄。
推动人力资源管理运营的八大要素
如果说商业的成功首先要有一个专业的商业模式在支撑的话,那么人力资源管理的成功也通此理,也要有一个专业的思维模式在支撑。上述所讲的四个方面:①人力资源管理做什么?②为什么要这样做?③谁来做?④如何落地和可持续推动?我认为,这就是一套完整的助力人力资源管理成功的思维模式。这套思维模式如何落地,又要有八大要素作重要支撑:
1价值主张:人力资源部存在的价值及要实现的使命是什么?
人力资源管理部的存在有两个重要使命:一是帮助企业成功,二是帮助员工成功。如果实现了这两点,人力资源部存在的价值也就显现了出来。
如何帮助企业成功?有“一个核心,两条主线”要人力资源部门充分领悟并实践到位。一个核心即聚焦企业战略这个核心,人力资源管理首先要能帮助企业厘清战略。最基础的做法,围绕企业年度目标,人力资源管理部门要组织:①纵向上能将目标层层分解落实;②横向上,实现部门之间的协同形成聚焦目标的合力。
比如,围绕企业要实现10个亿的年度目标。首先,人力资源管理部门要有相关的机制和方法,保证企业和各部门能进行目标分解。例如具体到营销部门,要实现10个亿,营销部的各业务部门要做什么,各业务部门的各个岗位又要做什么?要能实现逐层分解,确保每一个岗位都能围绕“10个亿”的目标去创造价值。其次,在横向上,营销部门要实现10个亿的销售目标,横向上要取得哪些部门在哪些事上的协同,这在事前要达成共识。在此基础上,形成步调一致的行动策略。
两条主线为:
一条主线是“价值创造链”。要保证企业任何一个部门和岗位都清楚要创造什么价值?如何评估创造了多少价值?如何为最终创造的价值进行计酬与分配?
一条主线是“人才供应链”。首先要能保证识别企业关键岗位;第二要做好关键岗位人岗匹配度的测评和人才规划;第三要能做好关键岗位任职人的能力管理.
如何帮助员工成功?其前提是一定要在清晰如何帮助组织成功的前提下,组织对各层级人才的能力和价值观的要求及建立人才标准,在此基础上,无论是招聘还是任用,尽可能依据人才标准做到人岗匹配或选拔有潜力的人到任目标岗位;其次应做好系统的能力发展工作,确保人的“增值”和竞争力。
2组织发展:企业必须采用哪种组织架构以实现商业计划?
组织架构是支撑企业战略目标实现的重要载体,是流程运转、部门设置及职能职责规划等最基本的结构依据,也是人力资源部开展招聘、培训、考核、分配等最重要最基础的前提性依据。企业到底要采取中央集权制、分权制、直线职能制还是矩阵制,包括近年来很多企业在尝试的核心倒挂制、去中心化制、平台制等,要根据企业的规模性质和发展阶段,有针对性、个性化的去设计和运作。
3工作方式:怎么工作?
用什么样的工作方式有效开展人力资源管理的各项工作,并没有统一的标准,要因企而异。具体到每个企业,也要看这家企业是处在企业发展生命周期的哪个阶段,而做出有差异性、针对性的工作方式。无论用什么样的工作方式,检验工作成效的,最起码有三个方面:一是所有员工的行为能否统一到聚焦企业目标上来?二是员工个人效能的高低;三是能否让横向之间产生协同,而不是各自为政。
4工作对象:服务于谁?
人力资源管理部的服务对象在于三类:企业、部门和个人。对企业而言,如何保证从人力资源管理的方面帮助企业获利和发展?对部门而言,如何在吃透各业务特征的前提下,从各部门对人的统率上,帮助各部门实现业务价值?对个人而言,如何创造一个舒心的人才生态环境,让大家更有激情更到位的开展工作,同时,确保人的成长与发展。
5研究标杆:对标工作
你所在的企业是什么行业?在这个行业中,哪家企业是典范?为什么会成为典范?有哪些指标在这家典范企业是出类拔萃的?你所在企业的指标和典范比起来,优劣势何在?在提升和改变劣势的过程中,人力资源管理应如何作为?
研究标杆,并进行对标工作,是追赶先进,确保企业快速提升的捷径,也是人力资源管理向标杆学习快速提升的捷径。
6营销策略:用什么样的方式让大家接受并认同人力资源管理?
如果仅是人力资源管理部在推动人力资源管理的工作,人力资源管理是做不好的,只有实现全员共担,人力资源管理才能成功。由此,人力资源管理部一定要想清楚,怎么保证让企业老板,经理和员工看到人力资源管理的实施价值,并让他们乐于参与其中,而不是在旁观。人力资源管理部不仅要自己能做,而且要能让大家一起参与进来。
7专业优势:要更好地服务好客户,HR如何建立专业优势?
人力资源管理部门要更好地开展工作,要建立三大专业优势:
一是要具备深厚的专业知识。除了人力资源管理方面的必备知识外,还要具备产品知识、公司的相关业务知识及“劳动合同法”等相关法务知识。
二要具备精湛的专业技能。比如“合不合云端人才评鉴系统”提出的十二项通用工作能力:1、环境应变力;2、改革创新力;3、领导管理力;4、人际社交力;5、分析思考力;6、团队合作力;7、学习力;8、执行力;9、沟通协调力;成就动机力;11、情绪掌控力12、工作续航力。
三要具备端正的价值观。价值观因企而异,在我认为,人力资源管理领域有三点价值主张,非常重要:①利他思维;②全局意识;③创新发展。
8管理队伍:要塑造什么样的人力资源管理团队以实现企业运营价值?
这里所指的人力资源管理团队,不单是人力资源管理部的人员,同时也包含了上至总经理,下至基层班组长的各层级管理人员。无论在招聘、人员选拔任用还是在培训发展上,对各层级管理人员的要求不能仅局限于业务上,要扩展至对人力资源管理的知识和技能也要有要求。只有到位掌握了人力资源管理知识和技能的管理团队,才能真正实现向职业化经理人的转型。同时,依靠这支力量,才有做好企业的人力资源管理运营的保障。

精益管理在人力资源中的应用

精益思想已为越来越多的人所关注,精益管理也在越来越多的企业得到推广。然而,在人力资源领域的精益管理问题却为人们所忽视。重视消除生产领域的浪费固然重要,但大量存在于企业人力资源中的浪费现象更应该引起我们的关注。本文以精益思想作指导,从精益的视角探讨企业人力资源的管理问题;为了叙述方便,将其简称为精益人力资源管理。

由精益生产到精益管理,是精益思想的深化和发展;是企业管理发展到一定阶段的产物。在军事上,精确制导技术使狂轰滥炸成为一种巨大的浪费,面在此之前这只是一种常规现象。以精益思想看待企业的活动,会发现大量的浪费现象。例如,按照传统的观点,要保持生产的连续性就必须有库存,保持一定的库存是一种常态;如果说库存也是一种浪费,那就是“必要的浪费”,而精益管理则要消除这种浪费。精益思想使我们有可能以一种崭新的视角来重新审视企业,在以往被认为是正常的状态下,深度挖掘企业的种种浪费现象,最大限度地降低成本,提高管理效率,增强企业竞争力。

精益管理实质上就是准确管理,杜绝任何不准确行为的发生,消除管理过程中的任何浪费现象;将精益思想运用于企业的人事领域,并不是套用精益生产的某些原则,而是把准确管理和消除浪费的理念贯穿于人力资源管理过程的始终。精益人力资源管理,也叫人力资源管理精益化,是以精益思想作指导,从精益的视角对企业的人力资源实现精细化和准确化管理,最大限度地减少人力资源浪费,提高人才使用效率的一种理念和方法。以精益思想看待企业的人力资源管理,有助于我们以创新的角度来观察企业的人力资源活动,消除人才浪费现象,提高人力资源管理水平。

以精益思想考察企业的人力资源活动,会发现其中存在大量的浪费现象,这种浪费既有显性浪费,也有隐性浪费。显性浪费是指因管理不善造成的人才浪费,如大材小用、消极怠工和人才流失等浪费现象,这类浪费显而易见;隐性浪费是指因用人不当和认知偏差所造成的间接浪费,如小材大用浪费和人才潜能浪费等,这类浪费相对隐蔽,容易被忽视,由此造成的损失常常是巨大的。实行精益人力资源管理就要消除企业的所有人才浪费现象,尤其要关注隐性浪费,把人们认为常态的现象纳入管理视野深入挖掘。准确用人、激发人才潜能等这类概念并不是新东西,但以精益的视角,把它们与“消除浪费”联系在一起,就体现了精益管理的创新思维。

绩效管理是公司的事

语言,是人类的一大创举,这也是人类所独有的,当然,语言的形式有多种,如书面语言、口语、身体语言等,分类的标准不同,自然得出的结果也有区别。

我们在日常的人力资源管理实践中,经常听到:

“这是你们人力资源部的事,不要找我!”

“绩效考核,都是你们人力资源部搞出来,忽悠老板的……”

“什么是绩效管理?我的研发产品就是绩效管理,我懂的,这还需要你们教我?”

“打分?打什么分?标准是什么?你如果再催我,我全部打100分!”

“你设计的表格让我填写工作职责,我不知道啊,工作成绩是什么?我的上司最清楚,还是不要写了吧。”

“老板再让我赶一个项目,哪里有时间搞什么绩效面谈啊,就你们人力资源部闲!”

以上列出,均是存在现实中的问题,作为HR,应有共同感,为何这种现象很普遍?为什么员工很排斥?到底是在排斥什么?是排斥绩效管理吗?难道绩效管理真得有这么可恶?老板又为何非常钟情于绩效管理?直线经理在面对老板时为何又表现出拥护绩效管理的样子?绩效管理与老板的关系到底是什么?直线经理在想什么?员工又在想什么?绩效管理的幕后黑手“人力资源部”又在想什么?绩效管理,究竟谁说了算?……

从以上内容不难看出,老板、部门经理、人力资源部、员工等成为了绩效管理平台上的演员,谁是主角谁是配角?谁“搭”(指建造)了这个平台?谁“设计”了这个平台?观众又是谁?是员工吗?显然不是!是老板吗?也不尽然。

我们需要找出其中的顺序来,只有如此,才可能回归文章的主题:绩效管理,谁说了算?

要找行事出顺,我们要先来看看以下几个错误的实践做法:

一、最终结果,老板说了算

某企业生产复合肥,老板很重视公司的绩效管理,也花重金请了咨询界的大佬们做出了十多本职位说明书,真的很细、专业,绩效考核自然上到了台面,专家走啦,老板一挥手“上!”大家一窝蜂地鼓掌,在隆重的场合和热烈的气氛中,绩效管理大戏开演啦,各部门经理还是在台下各忙各的,人力资源部在台上不停表演着,发表、收表,复印机也超负荷地工作着,“撒纸”游戏开始了,部门经理按“轮流做庄”的手法打着分,人力资源部用高等数学的方法统计着数据,漂亮的PPT呈现在老板面前,老板大笔一挥,全部分数打8折,各方的声音便不绝于耳,谁都没赢!

二、具体执行,经理说了算

某生产电子产品的企业成立近30年,老板的大公子海外学成归来,也许是年轻气盛的原因,在会议上语言犀利,下属们唯唯诺诺,似乎很是听话,在他的力主下,设计了绩效管理体系,他与笔者是这样分享的:这个体系是HP的,我当时在那里实习时,感觉不错!他把考核的权力高度下放,经理们打分后直接发到人力资源部计算奖金,但员工对发放奖金的多少很有意见,投诉到人力资源部来,人力资源经理又能如何?只有将员工的反映“批”转给“系铃”的人—-直线经理。同样,谁也都没赢!

三、如何填表,HR说了算

某大型制造业对于经理层员工要进行考核了!此消息一出,经理们很紧张,原因在于评估结果将直接用于年度奖金的发放。人力资源部制定了GUIDLINE,同时设计了相关表格,发放下去后立即引起了反弹:我看不懂表格?我不会填!直接上级在哪里签名?等,虽然事情不大,但却会对绩效评估的质量造成直接恶性冲击,因此,作为HR,要成为绩效管理体系的设计者,还有不少路要走,先从绩效考核表格的设计走出第一步,才是至关重要的,否则,谁也赢不了。

我们在“绩效管理,谁说了算”这个话题上,要想界定清楚,是不容易的,但笔者还是想尝试一下。

绩效管理体系本身应有灵魂,此处是指企业文化,在本文篇首罗列的现象仅是与企业文化脱节的绩效管理体系表现形式,才是冰山一角!

我们知道,绩效管理系统绝不是孤立的,是穿插在企业的其它管理系统(运营管理系统、市场系统、研发系统)之中的,绩效管理系统的设计要立足于企业的行业特征及三大核心系统的构成,这是企业绩效管理系统的基础,那么在绩效管理体系设计、运行、检讨环节,老板、人力资源部门、部门经理、员工各自应履行的责任是什么呢?

一、绩效管理体系设计环节

作为企业老板,由于主要精力多放在公司主营业务上,这无可厚非,但当企业发展到一定阶段,在人才管理方面,要偏重些,主要因为,在企业初创期,员工多是自发地追随老板打天下,这是一件光荣而快乐的事情,随着团队的扩大,老板们若再用感情去维系公司的运作,肯定是行不通的,需要系统管理。

在这一环节,企业创始人需要明确地将建立企业的初衷、核心价值观、公司的发展历程(曲折、与对手的竞争)等介绍清楚,公司为何要建立?要如何生存?将企业的经营理论模式梳理清楚;作为人力资源部门负责人或专业咨询公司**出公司使命、愿景、核心价值观,要公开向员工征询意见或建议,在此过程中注入绩效评估理念形成有公司特色的“绩效文化”;作为部门经理要积极参与绩效管理平台的设计过程,要十分明确,这一过程同企业研发、生产、工程、市场等过程同等重要!不然,如何能向员工讲清楚呢?

二、绩效管理体系运行环节

绩效管理体系的运行,不是简单的“开始”,而是要渗透到公司管理的每一个环节,将公司员工的行为规范与绩效文化融入,将公司的会议制度与绩效文化融入。

绩效协议是双方共同协商的结果,一旦得以实施,员工(被评估人)的工作努力结果和得到的奖惩就是业绩的自然结果,就不再由管理者(评估人)说了算。绩效协议的实施必须由双方的高度互信来维系,否则,即使双方签了名,也是废纸一张。在绩效协议实施的过程中,管理者的角色将会发生变化,因为员工将在协议规定的框架内进行自我管理,而管理者将作为协助者的角色出现。对管理者来说,成为了每个下属实施绩效协议的得力助手,管理者与员工的工作效率都会得以提高。

三、绩效管理体系检讨环节

这个环节非常重要,是下一个绩效评估周期的开端。不仅要对绩效计划、绩效协议、绩效成果进行一一检讨,对评估面谈过程亦要追踪,比如:如果在向员工反馈绩效结果时,忽视员工绩效改进计划的制定,就很可能忽视了被评估人对未来工作重心的看法,在绩效计划实施后结果预估时就有失偏差。

公司高层管理团队要组织部门经理认真沟通:

1)在评估前期的准备工作有否仓促?

2)现行绩效管理体系运行时的不足是什么?

3)人力资源部门的培训作用有否到位?

4)员工是如何看待现有绩效管理体系?收获意见的渠道是什么?

5)评估的成果是如何使用的?

6)评估时的指标有否反映任职员工的真实工作业绩?

绩效管理系统的设计、建立,应由公司创始人、高层管理团队、部门经理、员工、人力资源部共同参与,人力资源部通过专业的(20%)手法将公司集体决策者的思想(80%)表现出来,这样的绩效管理体现就会有灵魂,也就有了生命,否则,就如同用彩纸剪成花朵让春风嗤笑不已。

从招聘来看人力资源的价值链

人力资源价值链包括一个从开始到结束的过程,下面我们就以招聘为例,看一下它的整个流程是怎样的。

过程:招聘计划、招聘渠道、甄选面试、背景调查、录用入职培训

成果:人才到位、招聘及时、培训合格

影响:职位空缺周期缩短10天、人员稳定性加强、早日进入市场竞争、增强企业全员信心

价值:市场价招聘、费用-成本、销售额×人数-销售成本、客户满意度提升

互联网时代,人力资源该怎样去顺应趋势?

企业是什么?德鲁克精辟地提出,企业的价值和使命就是“满足客户需求”。随着技术的不断创新,企业满足客户需求的方式也在不断创新,组织形态也随之不断演变。

1
满足客户需求是组织变革的根本目标

无论是蒸汽时代的家庭作坊,还是大工业时代的数万人工厂,抑或互联网时代小而精的创新型团队,其存在的价值与目的都是为满足客户需求。然而,太多的企业在组织设计与变革过程中忘却了这一基本原理,只从自身业务组合角度考虑问题,这样的思考方式本身就是错误的。

曾有个客户询问我,销售线上事业部设置的原则是依据行业还是区域。如果按行业设置,银行是单算一事业部,还是应统一设置金融事业部?当我问他现在及未来各领域的业绩贡献时,他认为现在建行贡献最大,业绩几乎占银行业的60 %,而银行业又占所有金融行业的70%左右,未来业务格局不会有大的变化。当我接着询问做出贡献的客户是否应该享有更好的服务时,他的回答是肯定的。所以,设置建行事业部、银行事业部和金融事业部,每个事业部大概10人,建行、别的银行和其他金融企业就都享有与业绩贡献相对等的服务了。他思考了半天,终于承认企业建制始终遵循的是满足客户需求原则,而不是一般的社会分类原则,这才是组织设计的基本逻辑。

2
专业化分工是组织变革的总体趋势

从原始时代到农业时代,人类社会中生活生产的最小单元是家庭,人们需要吃饭就去采摘或种植,需要穿衣就去缝制兽皮或纺织,当时的人们过着自给自足的生活。在工业时代产生了社会分工,每个人只做自己最擅长的事,这样做效率最高。人们可以拿自己的产品与他人的进行交换,以满足自己其他方面的需求,由此整体社会生产效率达到最高。

从那时起到现在,从一家企业生产一件产品,到一家企业只生产一件产品的某个部件,不断精细化的专业分工一直是企业发展的总体趋势。大体看来,经历了以下几个阶段。

基于活动的单一企业分工

从家庭作坊到工厂,最大的变化是由一个人完成整体生产过程的方式,过渡到了一群人各自分工完成整体生产过程。

对于单个企业内的专业化分工,比较经典的当然是波特模型了。这个模型将企业活动划分为研、产、销等创造性活动,采购、物流等辅助性活动,以及财务、人力、计划等支持性活动。

基于协同的集团企业分工

集团化企业的生产逻辑很清晰。以某家公司为例,这个公司最初只经营一种产品,只为国外某一行业服务,其组织形态完全符合波特模型。随着业务的扩大,产品品种增多了,生产基地也在增加。与此同时,公司又开拓了国内等诸多市场,服务对象也拓展到更多行业。因此,公司内部就产生了生产、销售、研发等创造性活动本身的协同问题,并产生采购、物流等辅助性活动的协同问题,以及财务、人力、计划等支持性活动的协同问题。同时,还产生了效率与风险、质量与速度、计划与应变等新的协同问题。

基于价值的多维企业分工

20世纪以来,专业化分工更为精细化,企业组织形态越来越呈现出网络化结构。

在销售线上,按区域、行业、客户等维度,细分出不同组织;在生产线上,按产品、方式、区域等维度,也细分出不同组织;在研发线上,按品种、方式、区域等维度,也细分出不同组织……即使是人力、财务等纯粹职能系统,也根据价值创造的不同,而细分出战略决策、事务服务等不同组织。

3
协同方式是组织变革的内在逻辑

领导与计划协同制约组织变革

专业化分工必然带来协同问题。西蒙认为,“所谓组织就是解决协同的方式方法”。

在波特模型中,领导与计划自然成为解决协同问题的主要手段。沿用领导与计划协同方式,集团公司最容易想到的是增加集团职能部门、强化集团计划预算的管理办法。可以想象,随着公司规模不断扩大,创造性活动的协同与辅助性活动的协同将被区域公司甚至分公司、子公司等承担,集团公司总部将成为单一的管理中心,主要负责战略牵引、计划落实、资源配置、风险防范等职能。从单一企业逐步发展到集团公司,大多经历了了从运营管理到战略管理的过程。

信息技术与流程协同使得集团公司组织逆发展

随着信息技术的发展,协同可以通过流程、项目等新的形式解决,集团公司开始出现从战略管理到运营管理的逆发展。比如,青岛啤酒拆分原有 75家分公司的职能,只留下生产职能,使之成为 75个生产基地。同时,青岛啤酒组建面向所有市场的销售体系、物流体系、售后服务体系,而创造性活动、辅助性活动和支持性活动的所有协同都由总部负责。无独有偶,海尔(2009年前)、神华等大型集团也都朝着这一方向转变。

为什么规模越来越大的集团公司可以从战略型管控转向运营型管控?道理很简单,解决协同的方式已经不再只依靠领导与计划。大家发现,协同问题中有许多是常规性的。整合信息流之后,只要建立起信息处理规则,就可以形成处理此类协同问题的流程。无论工作人员身在何处,依据流程完全可以象在一家企业那样实现协同。于是,集团公司依靠信息技术与流程,回归到了波特模型。

互联网对传统产业与组织的冲击

从以上趋势,我们已经可以看到互联网时代组织变革的端倪。设想一下,如果集团公司无限扩大,流程化程度越来越高,直至扩展到全社会,是不是每个人都可以纳入整体生产过程中,而成为单个生产单元?互联网时代的组织正是沿着这一逻辑发展而成的。

1
互联网对传统产业的冲击

平台化

以往,企业完成产品到客户的联结是线性的。从了解客户需求开始,到设计、采购、生产、包装、销售、配送,直至售后服务,产品是沿着这样的路径到达客户终端,并满足客户需求的。这条路径我们称为产业价值链。传统企业或者经营整条价值链,或者在链条的某一环节实现着自身的价值。而在互联网时代,企业实现产品到客户的联结是平面的,平台化的。从了解客户需求直至满足客户需求,都是在一个平台上完成。比如小米模式,了解客户需求无需调研,而是组建社区直接收集意见;研发无须组建队伍按部就班,而是整合社会资源迅速形成专业意见;生产无需建立工厂,而是制定标准委托加工;销售无需打通渠道,而是网络平台直达客户。

对比分析互联网时代的组织与传统企业,互联网时代的企业更像是置身于全社会为一集团公司之下的某一生产环节,通过信息技术实现资源整合,完成协同,达到满足客户需求的根本目的。

专业化

以往,产品与服务追求尽量大而全。只有越全面地满足客户需求,企业发展才越有保障。而在互联网时代,产品与服务不求大而求精,不求全面而求极致。只要某一点做到最优,就有生存的空间。过去,企业鼎足而立的现象很普遍,跑赢某一地域的竞争对手,就可偏安一方;而互联网时代则是赢家通吃法则,平台可以轻易渗透任何角落。没有别人无可替代的亮点,就只能被整合。2005年参观某区域人才招聘网时,我曾质疑他们如何在中华英才网、前程无忧、智联招聘等巨头中生存,对方不以为然,认为全国性招聘网无法完全替代区域性招聘网络。虽然道理不错,但如果不做定位上的区分,不体现出自身特有的专业化,最终只能被兼并,或者被挤出竞争行列。

对比分析互联网时代组织与传统组织,可以看出,互联网时代的企业更像是将全社会视为一集团公司,自身聚焦于某一需求,专业分工更为细致化。在专业化的基础上,通过资源整合来完成满足客户需求的全过程。

速度化

如果说传统企业赢得竞争的点还有很多,那么在互联网时代,速度几乎成为竞争的唯一要点。只有速度快,才能先于对手建立平台;只有速度快,才能先于对手占领市场。

我曾经见过一家只有20多人团队的国外公司,但他们却创造了年收入近百亿的奇迹。该公司针对课程开发者分散与受众同样分散的情况,打造了线上和线下平台,面向全球人员收集原创课程并发布。尽管有的课程只是两句话,有的课程只是三个观点,但只要有价值,受众就会给予评价。该公司总裁告诉我,他们要做的事只是与最受好评的课程原创者签订合作协议,然后包装课程,再销售出去。

在互联网时代,哪怕是非常不起眼的需求,都会创造出巨大的商机。然而,互联网时代又充分体现出先入为主的规则,速度为王,赢家通吃。最近WeWork模式比较火,许多中国公司纷纷进入这一领域。我认为,地产商们或许可以凭此模掀起一拨获取资源的热潮,但真正做此模式恐怕已经有点晚了。

2
互联网对传统组织的冲击

针对以上三点,互联网时代的企业组织也呈现出与传统不同的特点。

组织无边界

以往,企业中的人、财、物有明确的边界。但平台化本身就是“只求为我所用,不求为我所有”,而专业化与速度化更要求最大限度地整合最好的资源,赢得先机。如果说传统经济社会中的最小细胞是企业,那么互联网时代的最小细胞已经细化到了个人。每个人都能充分发挥自己独有的价值,在某一领域中为诸多不同组织提供专业服务。比如,到家美食汇充分利用当地小区的退休老人、全职太太等资源,既最大限度地节省了人工成本,又解决了客户的信任问题。当然,互联网时代的种种行为也正在给传统社会规范带来冲击,未来劳动关系如何界定及是否需要界定等问题,都将是研究的课题。

管理无层级

过去,为保证战略传承和执行效率,企业要建立层层组织,往往形成高层决策、中层管理、基层执行的金字塔形模式。而在互联网时代,满足客户的方式已经平台化。组织中每个单元、每个个体都以其专业能力实现价值,管理越来越契约化、机制化、非专业化,而以管理为生的中高层,自然也渐渐缺乏存在的价值。因此,互联网时代的企业更加体现出管理无层级的特点。比如,乐食派使产品的制作过程几乎完全标准化,服务也基本标准化,然后去除了所有中层,绩效管理直接针对服务员。这大大提高了响应速度,减少了运营成本。

运行无法度

过去,“行有行规”,每个行业都有特定的共性模式。而在互联网时代,只有共性思维,没有共性模式。大量具备互联网思维又脱离原有行业束缚的企业跨界,反而出人意料地成功了。传统金融领域企业必须具有资质,以保证投资人安全。而互联网金融P2P(个人与个人间的小额借贷交易)、O 2O(线上和线下结合)、众筹等模式的兴起,越来越模糊了金融企业与非金融企业的界线。

互联网时代的组织与人力资源变革

为应对互联网的冲击,许多所谓的组织与人力资源管理概念都需要抛弃或更新。

从组织管控到合伙机制

在传统企业中,由于组织有边界,如何实现有效管控是组织发展的关键命题。组织如何提供持续服务,如何不断提高效率,如何营造文化,如何有效配置资源,如何合理分权等,围绕组织管控产生了无数的课题和方法。在互联网时代,平台化的运行模式、极致专业化的服务和速度化的响应都要求最大限度地整合资源和简化组织。应运而生的合伙机制不但成为互联网时代企业满足客户的常有生态,而且成为企业内部建立协同的模式。比如,海尔从 2007 年至 2009 年邀请 IBM打造集团化管控模式,与其他企业一样,整合研发、生产、销售等功能,形成集团一体化经营模式。到了2009年,张瑞敏认识到这种模式能让海尔不断提高效率,却不支持甚至扼杀了海尔的创新。因此,他果断中止了该项目,提出自主经营体的概念,像阿米巴一样开始划小组织内核算单元,推行企业内部类市场化运行。2012年后,为消除传统观念和强化平台意识,海尔去除了所有分公司、子公司、部门的称谓,统一称为某某平台,主管也不再称总经理、主任等称谓,而统一为某某平台负责人。

从绩效激励到分享机制

在传统企业中,战略—计划—预算—绩效—激励是企业运营的主线。围绕这一主线,如何将战略分解至各组织目标,如何将目标细化为可执行计划,如何配置合理预算资源,如何实现过程管理从而落实计划,如何有效激励,都是企业经营管理的核心问题,也由此产生了一系列工具与方法。在互联网时代,在专业性的基础上实行合伙,在合伙制基础上实行核算,在核算明晰的基础上实行分享,成为最简洁的组织内部运行法则。越来越多的企业放弃了 KPI、平衡记分卡等传统管理工具,开始推行内部类市场式运行模式,并按各自贡献,以约定好的分享方式共同参与价值分享。比如海尔提出的“人、单、酬一体化”,不论职务高低,不论组织层级,公司上下一律按每个人服务的对象价值、实现的价值获取相应回报。

从人资管理到人才开发

在传统企业中,人力资源管理在解决了企业用工合规、内部氛围和谐、人员管理有序的基础上,围绕着价值创造、价值评价和价值分配,以焕发员工激情为目的,进行着一系列的管理活动。20世纪 90年代后,在创新成为企业经营的主题背景下,又增加了围绕着人才标准、人才甄选、人才培养和人才使用这条线,以能力持续提升为目的,进行另一系列的管理活动。在互联网时代,人力资源管理的两条线本质没有变化,但实现的方式却发生了巨大变化。前者以合伙机制为基础,以分享机制为落实,将原有的管理行为转化为市场行为,后者以专业化为基础,以合伙制为保障,将原有理行为转化为协作行为。

企业的人力资源价值链

企业人力资源价值链分为价值创造、价值评价、价值分配。

价值创造:

价值创造的机制与制度设计
依据战略对价值创造与贡献排序(谁是企业价值创造的主导要素)
激发员工潜能,驱动员工不断创造高绩效的机制与制度设计
经营人才推动组织价值创造途径(知识管理、心理资本管理、能力建设)
优化人才生存环境,创造最佳雇主

价值评价:

价值评价机制与技术
以素质模型为核心的潜能评价系统
以任职资格为核心的绩效考核系统
以KPI指标为核心的绩效考核系统
以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统
以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统

价值分配:

分配机制与形式
多种形式分配形式:机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册
分享报仇体系的建立,全面薪酬:工作-生活平衡
工资决定(职位、能力、绩效、市场);报酬的内在结构与差异
确定富有竞争力的报酬水平核心是权益分享

人力资管理者的六大缺陷

  1. 理念不先进
  2. 理论不充实
  3. 经验不丰富
  4. 管理不专业
  5. 执行不到位
  6. 工作不激情