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当下企业人力资源的现状

中小企业作为市场的主体,他们与大企业存在怎样的区别,在选取管理咨询公司的时候,需要注意些什么,规避哪些坑呢?下面我们就通过一张图来观察一下,以便对企业管理人员起到一定借鉴作用。

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中小企业的“大业务员”现象

企业从小发展到大之后,经常感叹缺乏”管理者”。一个人能把事做好,但是让他带领一个团队去做事,经常是自己忙得不亦乐乎,其余的人闲得慌;或者大家也很忙碌,但不知道忙什么;或者很多事情下属常常处理不好,而管理者也不知道如何是好,只能说底下人能力太差,甚至认为这是人力资源部的责任,要么是工资太低,大家没有积极性,要么是招聘进来的员工不合适等等,整个团队成员没有成就感,士气低迷;有的管理者根本没有管理意识,或者是不敢管理,例如当下属员工对工作任务没有紧迫感,拖拖拉拉的时候,当下属员工对工作马虎,经常出一些不应该出现的错误的时候,始终无法开口进行评批指导,而只能一边自己生闷气,一边又放任自流。管理者仍然是一个只能自己把事做好的”业务员”,还没有真正向”管理者”转型。

不能带领大家去攻城略地,自然不是领军人物的胚子。

中小企业要先解决生存问题

民营中小企业生存下去不容易。在中国当下的经济环境下,几乎没有任何一个行业不存在激烈的竞争。中国十三亿人,几乎每个人、每天都在苦苦搜寻竞争的低洼地和尚未被发现,或者发现的人还不多的商业机会。企业家、潜在的企业家、利用业余时间想做点生意赚点钱的”兼职企业家”共同汇聚成追逐商业机会的洪流,一旦出现些许机会,他们会像汹涌的波涛奔腾而去,瞬间把低洼地填满,不留任何缝隙。

行政垄断和资源垄断的领域,通过自由竞争是进不去的,即使这样,但凡有点资源、有点人脉的也都不会放过,通过权力寻租攫取任何可能的机会。在这样的环境下,对任何一个没有特殊资源和特别关系的民营中小企业来说,能生存下来都已经是个不小的奇迹了。

对于中小企业来说,外部环境不允许在管理上过于规范。中小企业的首要问题是生存,是业务问题,而不是管理问题;中小企业老板首先考虑的事情是企业怎么生存下去,客户在哪里,生意从哪里来,而不是管理上要多规范。一笔生意签下来了,下一笔生意在哪儿呢?一个客户拿下来了,下一个客户在哪儿?要不停去找,谁也说不好未来的生意具体是什么样的,谁也说不好下一个客户是谁,所以在企业内部管理上,没办法为未来的生意和未来的客户做过多准备,因为大多数时候,这种准备是徒劳的。越小的企业,业务和客户的随机性越大,它也越没有权力选择业务和客户,所以越小的企业越不需要为未来做出准备,当然也就越不需要管理的规范。不但不需要,管理的规范可能反而是有害的,因为规范意味着束缚,意味着当未来不得不打破既有管理制度时,现在越规范的企业打破既有制度的成本越高,企业生存下去的机会越小。

对于中小企业来说,内部环境更不允许在管理上过于规范。在中小企业,老板本人是顶梁柱,老板必须带头做业务,基本都是公司最大的业务员。除了业务开发,老板也是公司最大的公关经理,地方政府的大事小情、企业对外的出头露面必须都要老板本人出面,这些事情老板无论如何推脱不掉。但老板再能干、体力再好、精力再旺盛,他毕竟是个血肉之躯,不是部机器。只要是人,精力和时间就总是有限的,业务开发的事、处理对外关系的事既然无论如何也不能耽误,那耽误的就只能是内部管理了。

这不是说哪个老板不希望自己的公司管理更规范、制度更成熟,而是他在现实选择面前不得不做出的权衡取舍。从另外一个角度来看,想单干、想自己当老板的人很多,这当中有善于做管理的,也有善于做业务的。但是能挣到第一桶金,能把企业先做起来的人都是善于做业务的人。那些善于做管理的人连开始的机会往往都没有。所以存在在这个商业社会上的企业老板,90%以上都是做善于做业务的,这其中业务和管理都兼备的人就很少了,所以中小企业在管理上混乱也就是自然而然的事了。

民营中小企业面临的主要问题

中国中小民营企业管理大多处于初级或原始阶段,基础管理差,人员素质不高,执行力极差,许多老板听了很多执行力课程,但是仍然不知从何下手来解决问题;您的企业是否存在如下问题:

一、企业发展战略问题:

您有没还在为订单太少、业务大幅缩减、产能严重过剩而发愁?

您有没还在为到底是继续做外贸市场还是做国内市场的选择而苦恼?

您有没想过实时如此多艰是否应该放弃现有的经营项目?

您有没还在为自己企业内部管理一团糟而头痛?

您有没想过中国为什么说:”富不过三代”? 您有没想过将来的接班人该如何培养?

您有没想过中国民企为什么平均寿命那么短?

您有没想过在这样的危难关头仍然有人轻易赚钱?您有没想过让自己的企业百年之后更加强大?

您有没想过让自己和自己的企业在整个经营过程中也处于社会的强势地位?

二、企业内部管理问题:

民企在构建整个管理系统约束控制中最大的问题是:对法制约束力的依赖超过了对道德约束力的依赖!

管理者在管理学习中的问题:就是学了太多先进管理理论,却没学到这些理论背后更细节的实际操作方法

在管理重点上的问题:细节决定成败没有错,错在你只看细节不看大局,不会抓大放小,细节兼顾的原则

民企管理者在管理操作中的最大问题:不是没有使用更新的方法,而在于基础的管理要求都没有做到位!没有合理的基础工作再好的方法也是空架子–白费力气!

管理者在思想意识上最大问题是:只要是新的管理方法和理论都一定是好的,可以不加修正的拿来使用!

管理控制上问题:忽略了信息管理的重要性,没建立合适的信息流通控制系统,特别是基础信息的缺失

民企管理者在异常处理中最大的问题:头痛医头脚痛医脚!管理是一们系统性综合性的有机体,处理很多问题没有找到病根便无法根除生产异常,防止浪费的再发生

民企管理者在管理方法运用上最大的问题:按照学到的东西生搬硬套,不加调整的直接使用,管理是一面临床学,不是老师讲的方法适合每一家企业,

三、企业管理变革问题

您的企业是否是中小型民营企业?您的企业是否是从小逐渐发展壮大的?

您在刚进入本行业是否企业人数不多,产量不大,但交货周期却极短,小订单的消化能力极强?

您的企业是否因为客户订单量越来越大,为了应对这些状况,便逐渐扩展规模精细分工,且不断分拆为多个生产过程或部门,但生产周期却延长了很多倍?

您是否也感觉到了订单的数量越来越小,款式却越来越多,多批少量的订单现象越来越明显?

您还在客户订单型号多数量却越来越少,生产换线、埋尾非常困难而苦恼吗?

您是否会为订单变小了周期仍然很长,工厂经常交货延迟而头痛,且无法实现公司快速运转而烦心吗?

您还在为工厂面积不够用,无法提升单位时间产量而着急吗?

您还在为工作经常做错货就是一整批要返修甚至会报废而心痛吗?

您还在为物料库存用很长都无法盘点清楚,仓库大量的库存但却无法配套生产而心烦吗?

管理变革过程分解

您有没有遇到听老师的课非常激动,回家的路上非常心动,回到公司却无法动?

您有没有每次安排管理人员去参加培训,而对你们公司始终没有改善?

你知道想要将一个好的管理方法变成切实有效的管理操作落地需要经过哪些过程,这些过程中需要使用什么方法和方式来不断调整和纠偏,要怎样来进行跟踪才能保证新的方法或方案能够持续发挥效力吗?

这里简单介绍一下整个管理变革所需要的过程和使用的方法,与对应的跟踪:这是一根链条,在整个企业管理变革包括个人变化都必须经历的一条单向通道!而且是缺一不可!

态度改变→观念改变→行动改变→习惯改变→性格改变→命运改变

注意:而培训行业能做到的仅仅是态度的改变,培训师没有真正的实战!好的培训师能够引导你的视野和思维向更好的方向思考,如果遇人不淑,可能会误导你!同样好的咨询师能做的观念的改变,也仅仅是提供了合适的方法,如果仅仅是将这些方法教给你的管理人员了同样不能保证他有真正的实战经验。而真正有实战经验的咨询师必然是整个管理变革链从头到尾的参与者与引导者,还必须达成相应的效果。

中国成长型企业在绩效管理方面普遍存在的问题

1、没有建立起部门和个人的KPI
2、缺乏科学的绩效管理流程和方法。
3、制定KPI主要依据部门的职责及个人经验,与战略没有形成关联
4、制订的指标比较空虚,难以量化,“指标不应是一两个人坐在那里想出来的,要系统思考、一定要理顺思维”
5、目标值太高,未考虑现状,可行性不够,“年度计划的目标太高了,如合格率目标90%,实际上只有80%”
6、单纯扣罚式的考核机制,导致员工的不满
7 、缺乏数据基础和统计系统,考核数据收集不准、不齐,不知道如何评分
8、绩效考核未与薪酬有效挂钩,“不管进步也好,退步也好,绩效考核还是一个样,做好做坏一个样”
9、考核流于形式
10、将绩效管理等同于绩效考核,没有把绩效管理看成一个绩效计划-辅导-考核-反馈、结果运用的过程
11、公司缺乏绩效管理的基础-绩效管理没有与运营管理相结合,没有与计划和预算管理流程相结合
12、缺乏等级区分和比例控制
13、管理者缺乏绩效管理理念和技能
14、考核缺乏重点
15、缺乏绩效分析、缺乏绩效沟通
16、考核低等级向新员工集中

中小公司的4大残酷死法

小公司需要的是适合自己现阶段发展所需的管理模式,而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。小公司虽小,但是“麻雀虽小,五脏俱全”,各种组织架构全有。而且,小公司很容易就犯大企业病,这是一个非常普遍的现象!

特征之一:不赚钱的员工太多

公司经营的最核心目的就是为了获取利益,保障公司的正常经营和长远发展;如果一个公司始终是亏损,或者不赚钱,那就与公司成立的初衷偏离了。

公司员工分成两大类:赚钱的员工和不赚钱的员工。赚钱的员工主要是指我们的营销人员和研发人员,他们属于具体职能部门,为公司创造直接的效益(尤其是营销人员)。不赚钱的员工主要是指我们的平台人员,包括行政、人事、财务、后勤等,他们为“前线士兵”保驾护航,提供后勤保障支持,他们属于成本开支的部分。

每个公司都需要有这两种类型的员工,但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。尤其是:公司必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工,否则公司就是亏损的,就是不赚钱的!

我们的很多公司往往在不经意间,就发现自己公司里面,不赚钱的员工越来越多,而赚钱的员工比例越来越低,直至某天发现公司经营入不敷出了!

而且,在那种时候,我们的公司老总还会发现两个奇怪的现象:

每个平台人员(不赚钱的员工)的作用都很大,都不可获缺,感觉少了任何一个平台人员,公司都运转不下去;反倒是赚钱的员工(营销人员和研发人员)随时可以替代。

乍一看,公司员工很多,人才到处都是;真正到了赚钱的时候,需要的时候,结果一个顶上来的员工都没有!

这个时候,其实就是我们的小公司,已经陷入到“大企业病”里面去了!

特征之二:管理过头

小公司,生存第一,发展第二;首先要保证自己能够生存下来,有生存下来的资本,而不是如同大企业一样,一天到晚谈论加强内部管理、强化组织架构等。

大企业信奉“管理出效益”,我们的很多中小型公司老总和领导层,要么是从大企业出来的,要么是盲目崇拜“大企业的管理模式”,所以在日常经营过程中,也是照搬大企业的“管理运作模式”,强化内部管理。

比如让营销人员每天都在填写各种报表,参加各种培训考试,使得营销人员根本没有任何时间、精力、心情去从事真正的营销工作,最后到了月底,业绩惨淡得要命,回头追究原因,肯定是营销人员素质太差,培训不到位,管理还需大力加强。最后,公司进入死循环!

再比如:让研发人员天天早晚开例会,随时参加各种探讨会或者交流会,沟通学习心得体会或者管理经验,最后将我们的研发人员变成“办公室主任”,天天在办公室看报纸,学习最新管理经验。

诸如此类,皆是小公司“管理过头”的表现。表面上是看,这是小公司在虚心学习大企业的“成熟管理模式”,实质上是自己害了自己。小公司需要的是适合自己现阶段发展所需的管理模式,而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。管理过头,比没有管理更可怕!

特征之三:流程繁琐复杂

小公司最大的缺陷是“小”,没有足够大的实力和资本;小公司最大的优势也是“小”,“船小好调头”,反映快捷、响应及时,这是大企业难以做到的。

然而,在现实社会中,我们很多小公司违背、抛弃了自己“小”的优势,而是“以己之短,攻人之长”,以自己最不擅长、最不应该做的繁琐复杂的流程来应对市场,经营自己的公司。这是最可惜又可悲的事情,然而却在我们的很多小公司身上演绎得淋漓尽致。

曾接触过一中小型公司,该公司在流程拟制和下发方面,做出了让人哭笑不得的事情:公司基本上每天都在下发最新的流程、制度、文件,而且要求员工学习、考核;公司半年下来,累计的流程类文件达到200多个,厚达500页A4纸。最后,员工也不知道该如何“遵守”公司制度了,因为实在是太多了,而且没有任何重点突出!

小公司非常害怕这一点。一旦小公司流程繁琐复杂起来,就代表着小公司丧失了竞争市场的最大依仗,公司员工的大部分时间都将消耗在这些“内部流程”中,而不是赢得市场,赢得回报!

小公司的流程繁琐复杂,还隐含另外一层意义:那就是公司平台人员太多,不赚钱的员工太多,“人浮于事”;这些不赚钱的员工太多了,他们也必须想法设法体现自己的价值,那么就必然要拟制这样那样的规章制度,从而彰显自己的价值,至于这些规章制度是否有利于营销、有利于公司发展,则不在他们考虑之中了。

特征之四:多元化的诱惑

曾接触过一些软件公司,公司规模都很小。但是,这些小公司的“志向”都不小,软件研发人员一共才3、5个,就敢做所有类型的管理软件,不管是财务管理软件,还是人事管理软件,或者是商场超市管理软件,还是酒店管理软件……只要是客户提出来的“需求”,他们都能“完成”!

这种情况在各个行业都很普及。小公司,“大能量”,什么都敢做,什么都去做。事实上,这些公司由于没有聚焦资源,没有自己的核心价值,所以在市场竞争中很容易破产、倒闭。俗话说“前车之鉴、后世之师”,但是在现实中,还是有太多的中小型公司,承受不起这种多元化的诱惑,深深的陷入进去。

小公司就是小公司,小公司应该有“大志向”,但是绝对不能立即犯“大企业病”,尤其是犯了大企业病还不知情,还自以为了不起,这样就更加可怕!

中小企业为什么总是陷入很尴尬的管理境地?

互联时代,经营管理者所触及的管理新概念、新技术层出不穷,但随着管理视野的开拓,管理者反而发现企业的管理越来越迷茫:一项管理技术如火如荼之中,却发现哪些“大咖”们却已在抛弃与反判!精英们将一项管理技术说的天花乱坠,而企业在管理上却是越来越举步维艰?

中小企业在进行管理导入时往往会进入一种很尴尬的管理境地,前面轰轰烈烈、热血沸腾,后面哀鸿遍野、怨声载道,为什么会造成这种问题?

中小企业的管理变革的起因,往往来自于经营管理者对一种新管理技术、新管理方法的发现,这种技术解决的问题正和企业所存在的症状相吻合。但在管理的导入推动方式上却存在着三种状态:

第一种状态:对管理简单视之,引入盲目、推行简单、完全靠一种蛮力推动管理的前行。

对于一些缺乏充分管理知识和实践的经营者,在接触到一项新的管理技术时,往往会被那些专家所分享的案例、描绘的前景所鼓舞,由于经营痛苦解决的迫切性以及专业管理人才的不足,在并没有真正的了解到该管理技术的本质与操作关键时,往往会简单地进行管理导入,或将他人的管理操作方法进行照搬照抄、模板套取。

由于前期缺乏深入的管理技术研究与理解,在引入推行时,并不能深刻的理解管理技术的本质,会有大量的关键操作要点或实施风险考虑不到,在实施过程中也就会有许多考虑不到的问题发生,而也由于管理者并没有真正的了解技术,在处理上就很难得法,管理冲突的产生也就在所难免,随之而来的就是管理者强行推动的加力、管理冲突的加剧,管理失败也就在所难免,做为管理的推动者很可能就会英勇就义。

这种状态在初创期、从人治到法制的管理转型期的企业,非常普遍,管理人才的缺乏、经营者对管理的理解偏差是问题产生的根本原因,也是大部分创业老板要交的一笔管理学费。

第二种状态:重视管理技术、管理工具,以专业的技术推动管理的前伸。

这种状态,是大部分企业的管理推动状态,管理者对想引入的新管理、新技术持会有一种慎重的态度,在实施前会进行非常认真的技术理论研究、实践案例观摩,掌握比较系统的操作方法,对技术形成比较清晰的认知和执行规则,并成为该管理技术的专家,在推行时会在专业的基础上形成相对完善的管理体系和推行计划步骤,管理的变革按步就班的进行。

因为管理技术的深入研究,管理者对管理变革中的一些常规问题也会形成预期,并在行动之初开始进行防范,管理变革往往会比较有序的推进,并形成一定的推行效果。

但战场无形,异常的情况随时发生,特别是管理技术与人员的能力匹配、与企业文化环境的融合问题会逐步的体现出来。而在一个个的问题解决过程中,管理者会发现这些问题的解决会慢慢的将管理带离既定轨道,管理的效果还有,但自己的管理目的并没有完全的达到。在不断的完善提升时,好象又总有一些问题不能解决,在制约着前行。甚至慢慢地会有一种食之无味、弃之可惜的感觉!

这种状态真得不鲜见,象:ISO9000标准认证、ERP信息化建设、KPI绩效考核等等,我们这些经营管理者想一想,有多少企业达到了他们当初的期望状态?是哪些管理者没有下功夫吗?不见得。

第三种状态:未算胜、先算败,担心管理的水土不服,重风险的识别与预防,通过统筹规划建立自己的轨道,实现掌控。

“掌控”是所有管理者都期望的管理状态,一切都在自己的掌握之中,员工会怎么走、步子会怎么迈,在哪里会出小差,都考虑的清清楚楚,提前做出预防,让每个人都按着自己的节奏前行,整齐划一,直至达到目标。

但是此种管理状态真得很难达到,大部分企业都是处于第一、第二种状态之间,谁都想当诸葛亮,但不是谁都能当的,也许只有极少数的企业才有可能进入第三种状态……

但是这并不能成为管理者推卸责任的借口,管理的变革,对于企业来说是一项非常重要的经营活动,其应用的好坏,对企业的经营影响、业务效率的改进、员工的稳定与积极性发挥有着重大的影响作用。做得好,可能并一定有非常明显的价值体现,但做得不好,也许就是生死相别,在这个高度互联、高度市场化的时代,并不会给我留多少反悔的机会。一次管理变革,可能就是“给自己挖的一个坑,然后过一段时间把自己埋起来”。因管理失误,企业运营效率降低、产品服务质量下降、企业文化崩溃的现象太正常不过了。

现在的社会发展很快,我们不可能将每一种事情都搞得非常明白再动手,在战场上学会战争是我们必须学会的一种本领,我们不要期望达到尽善尽美才行动,但也不要还没有想明白就动手。我们需要的是要尽可能的完善,做的更周全一些,因为有些错误是无法宽恕的,预速则不达,应该每个人都明白。

管理的变革、新技术的引入,做的非常漂亮并不容易,其受能力、环境等各方面的影响,但做得中规中矩并不难,管理者一定要注意一件事:管理变革一定要做好推行前的质量策划。管理变革和开发一种新产品没有什么区别,我们必须用开发管理的项目思维去看待管理的引起与推行。

推行过ISO9000标准的管理者都知道:质量策划是质量管理的第一步,也是最关键的一步,一个项目做的好坏,质量策划占有关键的作用。

质量策划的目的是通过规定运行过程和相关资源以实现项目的质量目标达成。为保证这个目的达成,我们应该建立什么样的组织?配备什么样的资源?实施什么样的作业活动?如何对这个过程进行控制?等等!

任何项目活动的实施都离不开质量策划这个环节,要想将任何事情做好,就必须要做质量策划。它可能很大,也可能很小,这和项目的性质有关,但是,而即使再小的活动,再熟练的活动,也要做,只不过有的质量策划你可能感觉不到,但它100%存在。

早晨上班,是不是总会有一些员工迟到,你问他为什么迟到,他告诉你:堵车了、电梯人太多、下面等电梯了等等。实际上这些事情都是质量策划的范畴,没有考虑期间存在的执行风险与可能问题,你决定上班几点出门,是做公交、还是骑车、或者开车,都是质量策划,开车你要考虑这个点是不是容易堵车,坐公交这个点是不是人多,能不能挤上去吧?

一个小的、稳定的活动,质量策划可能就是一闪而过,只是做个程式化的决定而已。而一个复杂或大的项目活动,就要策划形成质量计划,如绩效管理,成功的企业并不多,有一个很普遍的原因,就是企业在设计初期忽视了策划,很多管理者把编制考核表、制定考核流程看成是策划,这是错误的,设定考核指标、确定考核标准是策划行为,但还不是真正的质量策划主体,绩效考核体系设计的质量策划主体,是:考核的定位、管理基础的评估与考核技术的选定、考核与薪酬的钩稽关系设置、考核体系设计原则的明确等等一系列体系导入的前沿界定,这和有了方向目标才知道自己要干什么是一样的道理。

管理者忽视质量策划、直接进行管理执行文件的设计,推行成功的可能性很小,大多数的情况会是不温不火,在不断的磕磕绊绊中修修补补,偶尔回首望去,已经失去了其本质。

企业管理的失败,往往是因为管理设计的草率为后续执行带来的祸根!

中小企业搞好人才激励,可以这样做

提起人才激励的重要性,无论是CEO,还是HR经理,抑或是普通员工,说出三五条都不成问题。但若谈及中小企业人才激励的特殊性,恐怕没有多少人能够给出令人信服的答案。正是基于对自身发展阶段及管理主题的忽视,很多中小企业生搬硬套成熟企业的人才激励模式,不仅浪费了稀缺的激励基金,而且还激起了员工的强烈不满。

澄清中小企业人才激励的种种误区,剖析中小企业人才激励的特点,寻找适合中小企业的特殊人才激励模式,对于提升中小企业的核心竞争力来说,意义重大。

【中小企业人才激励的误区】

——由于对自身的本质特征认识不清,中小企业在人才激励方面存在很多误区,下面从指导思想、评估工具、激励方式、实施策略四个方面对这些误区进行归结:

——其一,从指导思想来看,将“激励”与“奖励”混为一谈。从本质上来说,激励旨在通过调控员工未来的努力方向和努力程度来推动企业战略目标的实现。所以,激励应强调如何影响员工未来的工作行为,而不应侧重于对员工过去成绩的奖赏。但很多中小企业没有吃透激励的本质,用“公平、公正”等这些衡量奖励制度科学性的标准来指导公司的人才激励工作,导致员工的注意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较上。这也是很多中小企业“长不大”的根本原因之一。

——其二,从评估工具来看,忽视岗位价值评估的适用条件。作为核算薪酬额度的标尺,岗位价值评估工具被越来越多的企业所采用。对于处在成熟期的企业来说,岗位内容基本固化,用岗位价值来间接反映任职者的价值是妥当的。但对于处在成长期的中小企业来说,岗位内容可谓变化莫测,且兼岗、轮岗现象非常普遍,在这种情况下,岗位的价值与人的价值没有严格意义上的对应关系,生硬地套用岗位价值评估工具,不仅不能为制定合理的激励制度提供参考,而且会抑制员工的潜能发挥。

——其三,从激励方式来看,导向不明,缺乏长期激励手段。激励的效果不仅取决于激励力度,更取决于激励的方向。很多中小企业的人才激励之所以无效,不是因为企业投入的激励基金太少,而是没有明确的激励方向。奖金、提成等短期激励工具只是对过去成绩的一种认可,饱含计划性的长期激励才是指引员工工作方向的明灯,而对于很多中小企业来说,长期激励可谓一片空白。在这种情况下,纵然员工想为企业效力,也会因找不到明确的前进方向而“只出勤不出力”。

——其四,从实施策略来看,计划性不足,监控力度不够。无论是短期激励,还是长期激励,其发放时机、发放理由、发放形式、发放频率都非常重要。可以说,人才激励是一门非常强调规划性和操作性的艺术。同样的钱,不同的给法,其效果会天壤之别。对于很多中小企业来说,往往对工资额度、奖金数量、提成点数非常关注,而忽视了对薪酬结构的规划和薪酬动态管理的设计,导致激励丧失了调控员工行为的功能。在监督人缺位的情况下,一些自控能力偏弱的员工就会躺在低效的温床上熟睡。

【中小企业人才激励的方略】

——为帮助中小企业找到切实自身特色的人才激励模式,下面笔者以一家中小企业的人才激励项目为例,来阐释人才激励的操作要点。

项目背景:以岗位为基准的薪酬改革激起员工的不满

——S公司是一家研发型中小企业,近年来发展迅速,销售额年增长率超过80%。为调动员工的工作积极性,促进公司更快、更好地发展,人力资源部根据员工的岗位等级对原有薪酬进行了调整。调整后,大部分员工的工资都有近20%的提升。但让人意想不到的是,薪酬调整后,员工的积极性非但没有提升,相反很多人以投诉、拖延工时等方式表达了对薪酬改革的不满。

—面对这些突如其来的问题,S公司的总经理非常苦恼:为什么增加了工资,员工的积极性反而下降了呢?公司该如何激励员工呢?哪些方式更加有效?如何实施?

问题诊断:对自身的发展阶段和管理主题认识不足

为了找到问题的根源,我们从企业发展阶段、管理主题、人才激励现状、员工的工作性质等方面对S公司进行了系统诊断。分析结果显示,S公司的人才激励之所以失败,原因在于:第一,S公司处在成长期,业务模式尚不成熟,公司的增长空间取决于人才潜能的发挥程度,人才的贡献与岗位的价值之间没有绝对的对应关系;第二,S公司在进行薪酬改革时,采用了普调工资的方式,没有给出加薪的条件和理由;第三,加薪后,S公司没有为员工规划下一步努力的方向,也没有给出下次薪酬调整的时机和幅度。

解决方案:以公司战略为导向,对人才激励进行系统规划

——在系统诊断的基础上,我们为S公司制定了针对性的人才激励方案,其关键点如下:

——第一步,以“激励为主、奖励为辅”为指导思想,进行人才激励宣导。激励着眼于未来,致力于调控员工的行为取向;奖励着眼于过去,致力于营造和谐的企业氛围。人才激励是为企业战略服务的,所以,究竟是以激励为主还是以奖励为主,完全取决于企业实施人才激励的动机。考虑到S公司此次人才激励的最终目的是推动公司的更快发展,故应该采用“激励为主、奖励为辅”的激励策略。为贯彻这一指导思想,进行了两项宣导工作:

——第一,从公司所处行业的发展趋势、公司目前所处的发展阶段、公司现阶段的管理主题等方面对公司业务进行了系统解析,帮助员工明确企业所处的位置和自己的努力方向;第二,对有突出贡献的员工进行了一次性奖励,并阐明了奖励的理由和奖励额度的计算依据,让员工明白未来自己获取激励基金的条件。

— 第二步,以人力资本价值评估为基准,划分激励层面。鉴于S公司所处的发展阶段,我们采用了人力资本价值评估工具,从影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六个方面对激励对象进行了价值评估。根据评估结果,结合员工的工作性质,将激励对象分成了两大类:

——第一类为骨干员工,约占员工总数的30%,其特点是人力资本附加值较高、绩效周期较长、历史贡献较大或者掌握企业的商业机密,此类员工以长期激励为主,根据企业业绩目标的实现情况和个人预期绩效确定最终激励额度,激励力度较大;第二类为普通员工,其特点是人力资本附加值不高、绩效周期较短、历史贡献不明显,此类员工以短期激励为主,根据个人所参与项目的实际完成情况确定激励额度,激励力度适中。

——第三步,明确激励标的物,引导员工的努力方向。激励要发挥调控激励对象行为的功能,必须明确激励标的物。一个合理的激励标的物必须满足两个主要条件:其一是与企业战略目标存在高度一致性;其二是能够被激励对象的工作努力所影响。结合S公司的战略规划目标(做大销售额,增加市场占有率),我们以销售额作为激励标的物,运行规则如下:

——员工未来的总激励额度随销售额的实现程度而变动。考虑到销售额增长率与净利润增长率并非一一对应关系,结合S公司的历史财务数据,我们设定,销售额每增长一倍,总激励基金增长0.6倍(公司可以根据实际情况进行调整)。从员工的角度讲,公司的销售额增长得越快,个人未来的获益也越多。这无疑将引导员工共同努力做大公司的销售业绩。

——第四步,分阶段推进激励方案,强化对激励过程的监控。对于股权高度集中的中小企业而言,监督人缺位的现象非常严重。如何妥善解决委托-代理问题,实现企业与员工的双赢是人才激励中一个不容忽视的问题。尽管长期激励的实施可以促使员工能够自觉主动地开展工作,但对激励过程的监控依然不可或缺。结合S公司的工作性质,从以下两个方面强化对员工预期行为的监控:

——第一,分阶段实施激励计划。为防止一劳永逸的现象发生,激励计划分阶段实施。即假设某激励对象经评估后应在激励期内获得100万(股权或现金),则第一年计划授予30万,第二年计划授予30万,第三年计划授予40万。

第二,分等级兑现激励成果。根据考核成绩从高到低划分成五个等级:优秀、良好、中等、合格、不合格,对应的兑现倍数依次为:1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍,即个人成绩越突出,实际兑现的收益也越多,而一旦发现某员工有严重损害公司利益的行为,其激励资格将被取消。

作为弱势群体的员工,在风险和收益的平衡方面,更多考虑的是风险。一般来说,员工的努力划分成两块,一块贡献给了所在的企业,为了拿薪水而养家糊口;一块预留给了未来的企业,为了离职后能够另谋生路。所以,员工所能感受到的信任感越差,他预留的劳动努力越多,自然贡献出来的也就越少。

概而言之,激励是为企业战略服务的,但须同时兼顾“人性”的特点,成功的人才激励应以有效调控员工的未来行为取向为主导,脱离中小企业发展阶段和管理主题来实施所谓的“人才奖励”,必将是“人”、“财”两空。

中小企业绩效方案设计过程中的注意事项

中小企业的生存压力较大,企业的管理水平与组织体系又相对薄弱,很难在企业中做到将人力资源作用发挥到极致这一点。经常遇到这种情况:“只要公司总经理一提到“绩效考核”,人力资源管理者就开始头要疼了。到底绩效考核要怎么做呢?

有效推行绩效落实的基本步骤

步骤

内容

目标

1

组织培训 统一思想

2

成立组织 形成共识

3

合理设定岗位与职能 明确职责

4

确定考核与利益挂钩机制 利益驱动

5

分析、讨论建立KPI指标库 明确标准

6

提取部门(岗位)绩效考核指标及目标值

7

提取岗位KPI绩效指标

8

明确考核数据来源与时限及分工

9

用企业目标分解部门目标,用部门目标分解个人目标。 目标落地

10

成立绩效改进团队,明确责任及任命。 绩效实施

企业实现有效实施与推行绩效考核落地的10步走

1、组织培训,统一思想

企业进行了分层级的培训与宣导,优先组织管理干部和企业骨干统一进行了专场绩效推行说明会,让大家明白更理解了公司为什么要推行绩效考核,推行绩效能够给企业更给大家带来哪些改变。

然后由人力资源部带动管理干部和骨干参与到与基层员工的沟通工作中,让全员都能够理解公司推行绩效考核不是为了扣工资,而是为了企业的未来,为了实现大家共同的目标。

2、成立组织形成共识

在推行绩效考核工作的同时,由公司总经理牵头担任组长,成立了公司绩效考核推行委员会,并由人力资源部经理任副组长,各部门经理任组员。通过不断的沟通与宣导,让整个组织达成了坚持“推行绩效考核”的一致共识。

3、合理设定岗位与职能

为了避免分工不合理,从而造成多做多错不做不错的严重问题,公司重新对每一个岗位进行了岗位分析与评估,针对岗位的工作内容、工作性质、强度及时间等因素进行了合理的规划,确保了岗位设置的合理性与必要性。同时,强调了工作难点与重点及资源调配等。

4、确定考核与利益挂钩机制

通过选项的引导,让所有员工都能够理解和明白,企业通过推行绩效考核不是了为扣工资,而是为了通过不断的改进生产工艺,提升工作品质与效率,让员工参与到如何提升企业的竞争力工作中来,最终实现企业与员工之间的共赢目标。

5、分析、讨论建立KPI指标库

分层级,分部门,分小级对各部门的考核指标进行分类梳理,并建立部门KPI关键指标库。同时,根据市场需求,不同的岗位制定了不同的目标期望值,以明确各部门提升的目标与方向。

6、提取部门绩效考核指标及目标值

制定“绩效目标值提升计划”,这是有效推行“绩效考核”的根本。企业针对各部门各岗位的目标期望值,制度了目标值提升计划。因为我们要实现绩效考核的持续改进,就必须要让员工一步一步的去实现,而不是一步登天。把不可能的任务做了大家的考核标准。

7、提取岗位KPI绩效指标

结合公司各岗位的实际,通过部门KPI指标库,将个人岗位的KPI指标库进行提取,以便通过个人目标的实现来达成部门目标的实现。

8、明确考核数据来源与时限及分工

各所有考核指标,进行了信息数据库的建立,对各数据的具体来源部门与责任人进行了明确,同时对数据的采集标准也制定了标准,从而实现了考核用数据和事实说话,避免了考评者的主观臆断或在考评中存在个人情感因素的影响。

9、用企业目标分解部门目标,用部门目标分解个人目标。

10、成立绩效改进团队,明确责任及任命。

企业成立了企业一把手工程项目,解决了很多因人力资源部无法第一时间决策的问题点,即提高了工作效率也加快了企业存在问题解决。更通过这个团队,每月、每季、每年不定期,对绩效考核过程及结果进行综合的评估,发现了企业存在的不足点和改进方向。同时,协助员工实现岗位绩效的不断提升,鼓励员工实现自我提升和持续改进,最终形成了一个绩效文化。

所以说,绩效考核是一种管理手段,运用的好它可以让企业各项工作得到进一步的规范与提升,从而达到企业与员工之间的双赢。

 

别说企业小不需要规划,中小企业的人力资源规划可以这样做

很多HR从业者在中小企业工作,必须认真考虑工作复杂度和规划实用性问题,做到复杂问题简单化处理,确保人力资源工作的效率和针对性。

中小企业HR做人力资源规划过程中,有些无关紧要的内容可以有针对性的进行裁剪。

分析类别 正常情况下要分析的内容 裁剪指南
环境分析 1.外部环境:行业现状及对人力资源的影响分析,地域环境及对人力资源的影响分析

2.内部环境:包括公司的发展战略、策略目标、各业务现状及发展规划、组结构与管控模式、影响战略成功的关键内部因素等

如果中小企业发展环境没有发生变化,可以不考虑这些要素
人力资源现状分析 1.人力资源数量和结构分析:包括员工数量分析、结构分析(研发、职能和销售人员比例、管理的范围、年龄结构、性别结构、学历结构等)

2.各类员工能力素质分析

3.员工的流动性和流动合理性分析

4.人力资源各项成本构成分析

5.人力资源投资回报率分析(哪些员工哪些是企业资产,哪些员工是企业的负债)

做简单的分析即可,重点做好各部门需求预测,特殊人才供给渠道分析
组织结构和职位分析 对公司组织结构、管控模式是否适应公司发展战略、职位布局是否合理进行分析 确定组织结构是否需要调整
人员配置分析 总收入与员工数量的管理、利润与员工数量关系。最终要分析公司业务目标和人力数量合理比例 重点分析公司未来发展目标对应的人员招聘需要
人员需求预测 包括员工总量需求预测、员工结构的需求预测、各部门各层级员工数量净需求的预测、各层级员工能力素质要求等 抓住关键人才需求
供给预测 包括相关特殊人员招聘难度预测,最终确定好招聘渠道的总体规划,确保人员得到有效供给 抓住关键人才供给
人力资源管理分析 包括招聘、培训、绩效、薪酬、职业发展、员工关系、人力资成本等相关分析,通过数据、管理证据为人力资源决策提供客观分析结果 抓住影响企业发展的关键要素

总之,抓住企业发展的核心关键问题进行分析,这种增量式的有针对性的规划分析,会让中小企业的规划变得更有价值和针对性。