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Category Archive人才管理

薪酬管理常见的那些坑

1、薪酬水准低于市场水准。

市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准,同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等,就很难避免员工流失,直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。

2、执薪不公,没有做到同工同酬。

如果在企业中出现了同工不同酬,认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入,降低努力程度,在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工,他的做法给企业造成的损失可能不会太大,但有可能是公司的名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管,他的消极工作态度,甚至是辞职离去,给企业造成的损失将会不小。

3、劳逸不均,人力资源运用不当。

如果一家企业中,有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有,有的员工却无事可做,喝茶聊天,其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往,该公司的员工都将是牢骚满腹,造成内部不团结,影响士气。

4、管理层薪酬远远高于基层员工。

如果出现这种情况,企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化,基层员工情绪低落,士气下降,整个公司将回出现死气沉沉的局面。

5、没有依据绩效调薪,或绩效评核不公平。

毫无根据地随意调薪,或绩效评估不公正,都回导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑,以至不满。


6、薪资拖延发放,计算经常出错误。

不按时发放薪资,薪资计算经常出错,都会导致员工对公司的信用产生疑问,很可能使公司名誉遭受损失,也可能是外部投资者对该企业丧失信心。


7、公司利润未能与员工适当分享。

第一,分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满,影响员工工作的积极性;

第二,分给员工的过多。这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要,与前者相比,公司的损失更大。

为什么薪酬方案需要经常更新

薪酬方案是必须经常更新的,这主要缘于五大方面的因素:

一是物价指数的变化。薪酬方案必须以维持员工现有收入和生活水准为基准线,无论如何不能让员工生活水平因通货膨胀而下降。这是对薪酬方案进行及时更新的最原始的要求。

二是市场劳动力资源的供需变化。劳动力资源的变化可说是”瞬时”的,不同时期对劳动力资源有着不同的要求。因此,劳动力市场某类人才资源的稀缺,决定着其价格(薪水)的大幅上扬。当然,过剩则会导致价格的回落。

三是企业的盈利及薪酬的支付能力。既然企业的盈利及支付能力随时可能发生变化,那么,更新薪酬方案势在必然。

四是企业的竞争能力。企业之竞争能力包括两大部份:一是产品(或服务);二是薪水。多数情况下,后者决定于前者,也就是说,企业产品(或服务)的竞争力决定了薪水的吸引力。

五是企业员工的整体水准变化。成熟员工的增加或是新手的增加,对企业而言都会对薪酬产生巨大的影响,就此而言,员工本身也是促使薪酬方案更新的巨大推进力。

那么,何时更新、如何更新,则又令人大伤脑筋。

一般而言,每年必须随物价指数的变动和市场薪酬行情的变化,对薪酬方案进行更新。当然,由于还存在着人员变化等其它因素,也可每年年分上、下半年两次更新薪酬方案。

更新薪酬方案,必须以不破坏整体结构为原则,因而必须进行全面的审视,而不是对一两个职位进行”微调”。

值得一提的是,由于薪酬方案中结构的调整将导致产生”薪酬挤压”现象,即原先设定的等级差距被缩小,从而产生新的不平衡现象,这是薪酬方案更新中最严重的问题,也是最值得研究、重点解决的问题。

为什么要做工作分析

工作分析的目的

   工作分析是人力资源管理中最重要的工作之一, 也是最重要的基础工作之一:    工作分析对有效地进行人力资源管理具有非常重要的作用。全面的和深     入的进行工作分析,可以使组织充分了解岗位工作的具体特点和对岗位上人员的行为要求, 有效的工作分析能提高人力资源管理实践对组织绩效的贡献。
  工作分析对人力资源管理有下述主要作用:
1、为招聘工作奠定基础

   公司通过制定的挑选标准在招聘工作中挑选公司最适合的求职者。标准通常是对岗位求职者在完成本岗位所需的经验、知识、技能和素质的要求。人力资源部通过挑选标准设计面试问题和面试时的书面测试题。工作分析的信息可以帮助公司制定招聘时的挑选标准。
 为了确定招聘测试带来的价值和补偿,有一家美国公司用工作分析为基础的招聘测试题测试现有的员工,然后把高测试得分的工作绩效与低测试得分的工作绩效比较。这种测试主要是测试任职者的重要工作技能。结果公司发现,高测试得分者,通常工作业绩表现好;低测试得分者,通常工作业绩表现不好。高测试得分者是低测试得分者工作量的两倍。公司还发现,用招聘测试方法选择的员工比没有用招聘测试方法选择的员工生产率收益要高。

 2、为制定有效的人力资源配置计划奠定基础
          公司应对各部门的岗位安排和人员配备必须有一个合理的计划,并根据生产和工作发展的趋势做出用人预测和计划。 工作分析的结果,可以有效地为人力资源配置预测和计划提供可靠的依据。
1) 一个公司有多少种工作岗位,这些岗位目前的人员配备能否达到工作和职务的要求;
2) 今后几年内岗位和工作将发生那些变化,公司的人员结构应做什么相应的调整;
3) 几年甚至十几年内,人员增减的趋势如何,后备人员的素质应达到什么水平等等问题,都可以依据工作分析的结果做出有效的人力资源配置及规划工作。
为了完成这项任务,经理必须能够准确地预测在未来的一段时间里有待完成的工作量,分析每个员工可承担的工作量。然后设计工作日程表,确保工作能按期完成。如果预测表明,现有工作量已大于员工可承担能力,那么人力资源部就要帮助经理做好未来人员配置计划并上报公司批准。

3、为员工职业规划方案奠定基础
这方面的信息有助于员工和公司制定员工职业发展计划。通过与工作责任要求对照,员工可以发现自己在哪些方面存在不足,从而可以有针对性的提高自己,以便为促进职业生涯的进步创造条件。从公司的角度看,公司在促进员工发展提高方面所进行的各种培训和培养工作,其目的也是在员工工作责任和要求基础上的提高他们的各种能力和知识。

4、为培训和开发的方案奠定基础
这些要求,并非人人都能够满足和达到的,必须需要不 断培训,不断开发。因此,可以按照工作分析的结果,设计和制定培训方案,根据实际工作要求和聘用人员的不同情况,有区别、有针对性的安排培训内容和方案,以培训促进工作技能的发展,提高工作效率。
 实例:
      某一美国公司,由于行业竞争的越来越来激烈,无论在海外还是在本土,公司产品市场份额严重下滑。

      通过分析和调查,公司CEO认为,如果公司重新获得竞争优势,必须改善产品和服务质量。这样就必须首先改变员工的工作行为。公司就此制定了培训计划,培训目的是让消费者永远满意和提高质量是每个员工的责任。

      课程是帮助员工在质量改善方案中能够完成新的工作任务和以提高技能为中心的。

      培训过程是十分昂贵的和消耗了大量的时间。但结果是非常令人满意的,消费者满意度增加了40%,产品质量投诉降低了60%。

5、为绩效评估形式奠定基础

    工作的考核、评定和职务的提升如果缺乏客观的的依据,将影响员工工作积极性,使工作生产效率受到影响。根据工作分析的结果,可以制定各项工作的客观标准和考核 依据,也可以作为职务提升的条件和要求。同时,还可以制定合理的业绩管理标准。

6、为报酬决策奠定基础

    员工所从事的工作难度越大,报酬就应越高。工作分析信息可用来确定任务、职责和责任的权重,对难度较大的工作给予较大的权数,从而付给更高的报酬。制定合理的岗位级别矩阵和相应的级别工资。把薪酬制度建立在工作分析的基础上,就能够制定出比较合理公平的薪酬管理制度。

  7、为生产率改善方案奠定基础

     通过工作分析,一方面,制定了明确的工作责任要求,建立起规范的工作程序,使工作职责明确,目标清楚;
     另一方面,明确了关键的工作环节和业绩考核标准,使员工能更合理地、主动地安排工作,增强他们的工作满意感,从而提高工作效率。

   8、为改善岗位设计和工作环境奠定基础

        通过工作分析,建立岗位工作规范,发现工作中不利于发挥人们积极性的因素,及发现工作环境中是否有损于工作安全、加重工作负荷、造成工作疲劳与紧张的各种不合理因素,从而改善岗位设计和整个工作环境,从而最大程度的调动工作积极性和发挥技能水平,是人们在更适合于身心健康的安全舒适的环境中工作。

完整有效的薪酬调查实施步骤

1、相应步骤:
A
、薪酬调查(发多少)
B
、岗位评估(内部公平)
C
、调查薪酬管理中存在的问题(略)
D
、确定企业薪酬总额(略)
E
、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式
F
、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件

2、薪酬的外部均衡问题
企业在进行薪酬管理时,要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致,或略高于平均水平;内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例,即满足薪酬的公平性。

3、外部均衡失调情况分析
▲高于外部平均水平
企业的薪酬水平高于外部平均水平,将会对员工产生激励作用,促使员工更好的进行工作,提高工作效率;另外,薪酬水平较高可以稳定员工,降低企业员工流失率;同时,还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高,无疑会加大企业的人力成本。
▲低于外部平均水平
企业的薪酬水平低于外部平均水平时,降低了企业的人力资源成本。但是,它会使员工失去工作的热情和主动性,降低了工作效率;另外,薪酬水平较低会增加企业员工流失率。
▲相应对策和措施
企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况,并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节,以达到企业的管理目的。比如,如果企业急需大量的人才,可以调高企业的薪酬水平,吸引人才;如果企业已经稳定,并且有很高的知名度,可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。

4、什么是薪酬调查
薪酬调查就是通过各种正常的手段,来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析,就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时,应把握以下实操原则:
▲在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。
由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密,不愿意让其它企业了
解。所以在进行薪酬调查时,要由企业人力资源部门与对方人力资源部门,或企业总经理与对方总经理直接进行联系,本着双方互相交流的精神,协商调查事宜。
▲调查的资料要准确
由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶,所以,有些薪酬信息很可能是道听途说得来的。这些信息往往不全面,有些甚至是错误的,准确性较差。另外,在取得某岗位的薪酬水平的同时,要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。
▲调查的资料要随时更新
随着行业经济的发展(竞争力)和人力资源市场(人力素质)的完善,人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化,所以薪酬调查的资料要随时注意更新,如果一直沿用以前的调查数据,很可能会做出错误的判断。

5、薪酬调查的渠道
▲企业之间的相互调查
由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善(许多的薪酬指导数据还是预算内企业),所以最可靠和实用的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式,共享相互之间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查,也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。
▲委托专业机构进行调查
现在,在沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量,省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用。
▲从公开的信息中了解
有些企业在发布招聘广告时,会写上薪金待遇,调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外,某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息,同一岗位的薪酬信息,一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大,所以它对有些企业参考作用不大。
▲从流动人员中了解
通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。

6、薪酬调查的实施步骤
实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤,它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。
▲确定调查目的
人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途,再开始制定调查计划。一般而言,调查的结果可以为以下工作提供参考和依据:整体薪酬水平的调整,薪酬结果的调整,薪酬晋升政策的调整,某具体岗位薪酬水平的调整等。
▲确定调查范围
根据调查的目的,可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题:
A
、需要对哪些企业进行调查?
B
、需要对哪些岗位进行调查?
C
、需要调查该岗位的哪些内容?
D
、调查的起止时间
▲选择调查方式
确定了调查的目的和调查范围,就可以选择调查的方式。
一般来讲,首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业
的人力资源部门进行联系,或者通过行业协会等机构进行联系,促成薪酬调查的展开。若无
法获得相关企业的支持,可以考虑委托专业机构进行调查。
具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法(也称面谈法)。如果采取问卷法要提
前准备好调查表(如表所示)。如果采取座谈法,要提前拟好问题提纲。

▲整理和分析调查数据
在进行完调查之后,要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类,并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后,根据调查的目的,有针对性的对数据进行分析,形成最终的调查结果。

员工薪酬制定三部曲

人力资源经理经常面临的问题是:为了保证公司具有持续发展竞争力,企业必须对关键岗位的员工提供较高薪酬激励;但另一方面,员工对于公司其它岗位收入过高有时也会产生心理不平衡,影响工作的积极性。

然而,薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落,关键是拉开差距的依据是否充分,并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大,但员工的士气依然很高,说明”鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系,使薪酬体系设计体现公平的原则,从而符合公司发展的整体需要。

 

第一步:薪酬基础和标准设定

 

员工获得薪酬的原因不外乎两点:第一、达到岗位任职要求;第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求,怎样评价完成具体工作的成绩,需要公司人力资源部门完成编订职位说明书,任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动,确定相应的工作岗位,并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书,人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工,新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起,是确定岗位固定薪酬的基础。

同时,为了评价完成具体工作的状况,人力资源部门需要建立员工绩效考评体系,包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现,确定其为公司业绩做出的贡献,进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求,也可能达不到这个要求,这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

 

第二步:薪酬结构和薪酬设计

 

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度,一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献,一般来说,人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估:1)岗位对知识技能的要求2)岗位对解决问题能力的要求3)岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围,并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一,就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

其次,公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题,即薪酬是否具有市场竞争力。一方面,公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整,确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才;另一方面,人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况,以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

但是,由于岗位价值评估不可能完全准确,企业往往引入业绩薪酬制度,目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性,从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金--从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外,公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充,能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说,大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率,人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

 

第三步:员工发展和薪酬提升

 

合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线,完善培训制度,为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类,不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展,将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来,从而实现最大的激励效果。

同时,人力资源部门需要主动实施培训计划,给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升,这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质,激发员工积极性,是一条重要的辅助性管理措施。

另一方面,公司应提供公平上岗的机会,使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗,推行轮岗,定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗,员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位,当竞聘不上的时候,薪酬比别人拿得少,也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的,而应是定期的(例如每年一次),这样就给了每个员工均等的机会,也鼓励每个员工奋发向上。显然,这种做法不会影响好的员工工作的积极性。

HR绩效考核的7个经典实用工具

1swot分析法

strengths:优势weaknesses:劣势opportunities:机会threats:威胁意义:帮您清晰地把握全局,分析自己在资源方面的优势与劣势,把握环境提供的机会,防范可能存在的风险与威胁,对我们的成功有非常重要的意义。

2pdca循环规则

plan:制定目标与计划do:任务展开,组织实施check:对过程中的关键点和最终结果进行检查action:纠正偏差,对成果进行标准化,并确定新的目标,制定下一轮计划。意义:每一项工作,都是一个pdca循环,都需要计划、实施、检查结果,并进一步进行改进,同时进入下一个循环,只有在日积月累的渐进改善中,才可能会有质的飞跃,才可能取得完善每一项工作,完善自己的人生。

35w2h

what:工作的内容和达成的目标why:做这项工作的原因who:参加这项工作的具体人员,以及负责人when:在什么时间、什么时间段进行工作where:工作发生的地点how:用什么方法进行how much:需要多少成本意义:做任何工作都应该从5w2h来思考,这有助于我们的思路的条理化,杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h,能节约写报告及看报告的时间。

4smart原则

sspecific具体的mmeasurable可测量的aattainable可达到的rrelevant相关的ttimebased时间的人们在制定工作目标或者任务目标时,考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的,也才能指导保证计划得以实现。【特别注明:有的又如此解释此原则】——s代表具体(specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;——m代表可度量(measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;——a代表可实现(attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;——r代表现实性(realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;——t代表有时限(timebound),注重完成绩效指标的特定期限。5、时间管理

重要与紧急|急迫|不急迫|紧急状况|准备工作重要|迫切的问题|预防措施|限期完成的工作|价值观的澄清|你不做其他人也不能做|计划||人际关系的建立||真正的再创造||增进自己的能力不|造成干扰的事、电话|忙碌琐碎的事重要|信件、报告|广告函件|会议|电话|许多迫在眉捷的急事|逃避性活动|符合别人期望的事|等待时间优先顺序=重要性*紧迫性在进行时间安排时,应权衡各种事情的优先顺序,要学会弹钢琴。对工作要有前瞻能力,防患于未然,如果总是在忙于救火,那将使我们的工作永远处理被动之中。

6、任务分解法【wbs

wbs:任务分解法(work breakdown structure)如何进行wbs分解:目标任务工作活动wbs分解的原则:将主体目标逐步细化分解,最底层的任务活动可直接分派到个人去完成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止wbs分解的方法:至上而下与至下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论wbs分解的标准:分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚学会分解任务,只有将任务分解得足够细,您才能心里有数,您才能有条不紊地工作,您才能统筹安排您的时间表。

7、二八原则

巴列特定律:总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。按事情的重要程度编排事务优先次序的准则是建立在重要的少数与琐碎的多数的原理的基础上。举例说明:80%的销售额是源自20%的顾客;80%的电话是来自20%的朋友;80%的总产量来自20%的产品;80%的财富集中在20%的人手中;这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾,善于从纷繁复杂的工作中理出头绪,把资源用在最重要、最紧迫的事情上。

    

员工的12个需求及实现


全球著名的管理咨询顾问公司盖洛普公司曾经进行了一次关于如何建立良好工作场所的调查。所谓良好的工作场所必须是这样的地方:

1、员工对自己的工作感到满意;

2、员工还要有良好的业绩。

研究人员采用问卷调查的方式,让员工回答一系列问题,这些问题都与员工的工作环境和对工作场所的要求有关。最后,他们对员工的回答作了分析和比较,并得出了员工的12个需要。

这些需求是:

1、在工作中知道公司对我有什么期望;

2、我有把工作做好所必需的工具和设备;

3、在工作中有机会做我最擅长的事;

4、在过去的7天里,我出色的工作表现得到了承认和表扬;

5、在工作中上司把我当一个有用的人来关心;

6、在工作中有人常常鼓励我向前发展;

7、在工作中我的意见一定有人听取;

8、公司的使命或目标使我感到工作的重要性;

9、我的同事们也在致力于做好本职工作;

10、我在工作中经常会有一个最好的朋友;

11、在过去的6个月里,有人跟我谈过我的进步;

12、去年,我在工作中有机会学习和成长。

从上述需要可以看出,在员工满足生存需要之后,更加希望自己得到发展并有成就感。

我们可以通过加强员工的规范化管理及人性化管理来实现上述目标。


1、明确岗位职责和岗位目标

明确岗位职责和岗位目标可以让员工明白公司对他的希望和要求。但在许多时候,岗位职责和岗位目标与员工的实际工作并不相符,给员工的工作带来误导,且损害公司规章制度的严肃性,所以人力资源部门要根据公司的变化及时对岗位职责和目标进行调整,使其真正能够发挥作用。

2、做好设备和办公用品的管理

每个员工进行工作时都要有相应的设备和办公用品。而在这方面出现问题,往往不是设备和办公用品的数量不足,而是管理不善,在需要的时候物品往往找不到。对物品的管理应该由行政部门安排专人负责,借用和领用都应有相应的登记管理制度。

3、加强管理沟通

让每个员工去做最擅长的事情,是管理的高境界,但很多时候并不能做到这些。了解员工,不但要观察员工的工作行为,还要注意多与员工沟通,特别是管理沟通,认真听取员工对公司管理和部门管理建议,了解员工的思想动态,并让员工自己对自己进行工作评价,以便统一员工与直接上级对工作的认识。

4、建立意见反馈机制

在具体工作中,员工难免会对公司或部门的一些管理行为产生意见,从而影响工作情绪。而这些意见并非都适合直接告诉直接上级。从公司的管理流程上讲,应该有这样一个”第三方”来收集员工的意见,并将这些意见整理、归类,然后直接反映给最高层或公司管理部门,这也是对各级管理人员的一种监督方式。

这种意见反馈应该是书面的和正式的,并且要纳入公司的规章制度中。

5、进行书面工作评价

很多公司都对员工进行工作考评,在工作考评后不仅要有及时的考评沟通,还要有书面的工作评价。工作评价可以每半年进行一次,在工作评价中要诚恳地对员工的优缺点进行分析和总结。在员工拿到自己的工作评价时,对自身的情况会有一个客观的了解,并且会感到公司在时时刻刻地关心着自己的成长。

6、完善职务升迁体系

职务的晋升是对员工工作的肯定和嘉奖。但如果将晋升只局限在行政级别,则会出现管理上的混乱,因为每个部门经理只有一个。所以职务晋升要注重专业职务和行政职务并重,使员工既可以向专业深度发展也可以向管理发展。如一个软件开发人员,既可以按开发小组长、开发经理、技术总监的管理方向发展,也可以向程序员、高级程序员、资深程序员、主任程序员等专业技术深度发展。完善职务升迁体系是为了使每一位员工感觉到在公司工作有发展前途。

薪酬福利应投员工所好

关于薪酬研究的大量事例表明,薪酬福利在实施过程中最为关键的便是”投其所好”,即给予员工所想要的东西。

制订薪酬方案时,HR管理者手中所可挑选使用的”筹码”,除货币这一最具价值的工具外,还有经济性福利(额外收入、超时薪酬、住房津贴、交通补贴、伙食补贴、教育培训补贴、医疗保健、带薪休假、文化性福利、金融福利、其它生活福利)和非经济性福利(咨询服务、保护性服务、环境保护、参与管理等)。针对不同的对象,上述福利又可分为全员福利、特种福利、特困补助等。坦率地说,凡属全员福利,一般不会被员工视作激励,有时甚至会被当作是一种”权利”。

首先,除政府规定的各项福利之外,绝对不要搞全员福利。一位曾热衷于搞”普降甘霖”式全员福利的HR人士说,”人人都有”等于”人人没有”。因为在这种情形下,员工们并未感觉到来自企业的特殊关怀,反而将其视作一种”当然权利”而安然受之。企业出了大钱,员工却丝毫不领情,老板岂不成了”冤大头”。

其次,设计并实施令员工兴奋的福利。现在许多企业搞的福利并非员工所想要的。比如低息购房贷款,对大量老年职工而言恐怕兴趣不大,因为他们已不具备长期还款的能力;同样,对大部分刚踏上工作岗位的年轻人而言,医疗保险也是相关性不大的福利。因此,选择何种福利项目,HR工作者必须三思而后行。

其三,福利要显现弹性。究竟是选择高薪+高福利模式还是较高薪+高福利模式,选择低薪+高福利还是高薪+低福利?关键要考虑企业的支付能力。相比于薪酬,福利的”弹性”较大。因此,适当时可提升福利的”张力”,使其越过基准点。

其四,完善福利审核制度。对福利制度及时地进行审核、回顾并及时修订,是HR部门经常要做的一件事。

激励的误区

误区1:以钱为本式的激励

 

企业员工确实有对钱的需要,但是人类社会发展到今天,人的需求层次已不仅仅局限于拥有的金钱越多越好。有句民谚就反映了这种心声:人不能穷得只剩下钱。这说明,人除了有金钱的欲求外,还有更高的追求。企业管理者在激励员工时如若不能走出”以钱为本”的误区的话,结果一定会很惨。

二战后,日本百业待兴,到处呈现出破败的景象。经营造船业的石川岛公司也奄奄一息,前途未卜。1945年,土光敏夫50岁生日刚过,毅然出任石川岛公司总经理一职,亲朋好友无不愕然。

土光先在公司内部开始整顿,精简机构,重用人才,激发人们对工作的紧迫感,充分发挥员工的潜能。

其次,土光创办公司刊物《石川岛》,以使大家随时了解公司内外的最新情况,并让大家发表意见和建议。每年新年过后第一天上班,土光便率领公司干部站在公司大门口逐一向员工们祝贺新年,预祝大家在新的一年里旗开得胜,把工作做得更好。土光主张人才横向大调动,不断调整,允许毛遂自荐,实行公开招聘,让人才流动各得其所,扬长避短。石川岛公司终于称雄世界。

土光敏夫两次”受命于危难之际”,却又能扭转乾坤,其奥妙就在于走出了激励误区,正确地激励了人才。综观土光的激人、用人策略,也无非是一些”雕虫小技”,但他坚持了”以人为本”的激励策略,即使略施”雕虫小技”,也能动之以情,沁人心脾,感人肺腑。

与此相对照,我国企业的一些管理者却相形见拙,沉溺于激励的误区,对来自员工心理和精神上的阻力,则束手无策;热衷于”以钱为本”,缺乏凝聚力,看不到员工的智慧和力量,结果”钱”水不解”人”渴,员工精神不振,企业深深陷人积重难返的泥潭。

所以,管理者必须走出”以钱为本”的激励误区,坚持”以人为本”,最大限度地调动职工的积极性和创造性,这是企业发展的源泉。

 

误区2:重才轻德式的激励

 

企业管理常涉及”用人唯贤”的问题。用人唯贤实际上是一个选才的问题。只有选好才,才能激好才。德才兼备是选人的核心。对德才兼备的人进行激励才是正确的。有利于企业的发展。反之,”重才轻德”就是员工激励的误区,这种激励最终将有损于企业的利益。

所谓德,是指思想道德品质,主要是就政治素质而言的;所谓才,是指才能和智慧,主要是就业务素质而言。德才兼备,就是说作为一个合格的人才,既要具备一定的政治素质,即有较好的道德品质的修养;又要具备一定的业务素质,即具有较强的才干和专业知识的修养。重才轻德,可能使某些心术不正,颇有歪才的人得到重用,给企业带来损害。历史上,许多圣贤都十分强调”德”,大讲特讲仁、义、道德品质在治国中的决定性作用,大谈有才无德的危害。

祸国殃民的小人:”自古昔以来,国之乱臣,家之败子,才有余而德不足,以至于颠覆者多矣,岂特智伯哉!”正由于这种人往往导致国破家亡,因此,在考察和用人时,尤其要注重其德行。”凡取人之术,苟不得圣人、君子而与之,与其得小人,不若得愚人。”那么,为何宁可用愚人,也不用有才无德的小人呢?这就是司马光所说的:”愚者虽欲为不善,智不能周,力不能胜,譬如乳狗搏人,人得恶制之。”能力不济的愚人,即使想干坏事,量其也干不出什么大坏事来,充其量像小狗咬人一样,很容易就能制服他。但无德而有才者就不一样了,这种小人,”智足以遂其奸,勇足以决其暴,是虎而翼者也,其为害岂不多哉!”可见,司马光是痛恶那些无德有才者的。

治国如此,治企业也是如此。无才有德者最多维持企业的现状,没有建功立业,而无德有才者则有可能使企业陷人万劫不复之地。可见,在企业的管理激励中,启用无德有才者得慎之又慎,不到万不得已,千万别用。历史的教训是惨痛的,希望我们的管理者,不要因一念之差,而留一生之憾。

美国著名管理学家杜拉克在谈到激励人才时指出人的品德其本身并不一定能成什么事,但是一个人品德方面如果有缺点,则足以败事。所以人在这一方面的缺点不能仅只视为绩效的限制。有这种缺点的人,应该没有资格被启用。杜拉克的话足以使现代管理者走出”重才轻德”的激励误区。

 

误区3:墨守成规式的激励

 

在企业员工激励中,管理者的墨守成规将使激励的效果大打折扣。创新是企业的灵魂。一个墨守成规的企业,是无法激励员工的创新精神的。

每个企业都有自己的规则,规则的制订,目的在使一些暖昧不明的事项,经过明确判断,定出共同的标准。因此,它是具有时间性的,同时,也是为适应时代、环境而订出来的,因而绝非是千古不变的定律。当时代擅变,环境变迁时,规则必然也会跟着失去合理性或时间性。因此,如何使你的规定切合实际的需要,这是身为主管最重要的一环。否则,你正步入激励的误区。

获得最高成绩,则连长可获最高荣誉”。这项规定在当初制订时,可能基于某种因素,但在今日实施起来,则显然过于迂腐,因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。连长无功而受禄,自然高兴,但是众多拼死拼活的官兵又怎能高兴呢?积极性的下降是必然的。

总之,一个管理者必须时时注意自己所订的规则,是否有不合情理之处,或不切实际的需要;一旦发现有这种情形,就应当拿出魄力,不畏艰难,不要墨守成规,确实地加以改革,这是千万不可忽略的。否则,必将陷入墨守成规的误区,激励机制难以发挥作用。

 

误区4:大锅饭式的激励

 

长期以来,我国的国有企业形成了”铁饭碗”、”大锅饭”的管理局面。只要是正式员工,不管干好干坏,干多干少一律按级按职发给工资与奖金。以为这样就能激励员工的社会主义主人翁精神,其实事与愿违,企业员工越于越没有积极性,企业越办效益越差。

 

误区5:马太效应式的激励

 

在日常生活中,我们不难看到许多成功人士,头上都带有耀眼的光环。例如,某某企业的工程师,常被授予某某协会、学会会员或名誉主席,副主席等、某某大学的客座教授、什么当代最杰出的中青年专家等等头衔。同时,企业政府要奖给他金钱别墅、汽车等等。什么会议都要叫上他,让他享受副市级的待遇。这就是社会学中常称的”马太效应”。

马太效应使一个人得道,鸡犬升天,众亲光耀,同时他拥有和支配的资源极大丰富,简直可以随心所欲。

人们都羡慕马太效应,因为马太效应给他们以权、钱、势。但却不知马太效应的危害。马太效应给了你许多,却又向你索取了很多,特别是人生最宝贵的时间和精力。

国家某部级机关有一位学者,一开始她默默无闻,一心一意勤勤恳恳地干着科研工作,没有多大的成就。但终于有一天,她在科研上取得突破,一举成名,于是各种荣誉、物质奖励接踵而至,一时她成了知名的教授。国家又委以重任——局长。这下她更应在学术上有所成就了吧?但恰恰相反,她从此以后再无建树,郁闷不已。

分析原因,她是一个马太效应的受害者。成名以后,她必须到这到那参加许多无聊的会议,发表许多无用的讲话,参加一些庆典,看望一些同样是”受害者”的名人。

因而她再也没有充裕的时间搞科研,虽有钱、权却与科研无补。这样科研再无成就就不是奇怪的事了。

给予员工荣誉、地位、权力、金钱,本是想激励他为企业作出更大的贡献。过多的荣誉、权位,确实激发了员工的积极性,员工确实也想以优异的业绩回报企业。但是员工已身不由己了,他已没有作贡献的时间和精力了。

由此可见,企业管理者一旦陷人马太效应的激励误区,必将适得其反,深受其害。因而慎对马太效应是企业管理者的明智之举。

 

误区6:以职行赏式的激励

 

奖励作为激励的一种方法,应有一定的公平公正性。这在前面激励原则一章已有论述。但是,企业管理者受传统激励观念的影响往往将激励与工作环境好坏、职务高低联系在一起。”爵以授功,职以授能”,商鞅在秦国实行变法,奖励军臣,按功劳大小定官爵高下,职务被赋予了荣誉性。长此以往,在人们的观念上逐渐形成了”功力未见于国者,则不可授予禄”,”业绩辉煌,而名位随之”。这种观念影响是很深的。一般说来,奖励与工作环境好坏无多大的关系,工作条件恶劣,我们可以用津贴来补偿,未必非用奖励来表彰。而职务的高低与奖励更无内在的联系,同时也不应有联系。

但是,我们授予职务的依据,常常就是因为某人工作时间长,对社会有一定贡献,就照顾性地给予晋升职务的奖励,而不管他是否具备了履行该职务所必备的知识水平和管理能力。在这种情况下,职务几乎成了一种荣誉的表现形式,而失去了它本身的责任性。这显然与职务本质属性的客观要求相背离,同时与奖励的根本目的相去甚远。

然而,在现代企业管理的实践中,许多管理者仍在不辞辛劳地使用这一激励方法。一些专业技术人员对业务很感兴趣,这是他们的追求,然而待他们有所功绩后,企业主管为了激励他们,便提拔他们为某某经理,以此官位来激励他们的积极性。这显然是一种以官位行赏的做法,结果当然像杨锡兰和张新玉一样,影响他们的工作绩效。

 

误区7:不授权式的激励

 

现代企业的一个重要特征就是授权与分权。因为现代员工的能力越来越高,员工的个性化趋势也越来越强,前者使得员工有能力胜任上级主管分配给他们的任务,后者使得员工乐于接受上级主管指派他们的任务。因而,不管管理者明白不明白,乐意不乐意,他们不得不面对授权与分权的趋势。

我们相信,每个人在要将自己日日从事的工作授权给他人接管时,总是会感到难以割舍;尤其是这项事业是自己首创的,更是视之如亲生子女,非亲自哺育难以放心。而事业和你的关系也正如父母与子女一般,是相互依赖的;即使你明知接掌自己事业的人是如何精明干练的人才,你心底总是有个声音在呐喊:”他不行,他不了解我的事业,也不明白我的方法。”

授权本身也是一种激励,做过老师的人都深有体会,一个不好的学生,当你让他负责做某件事时,他常常能做得很好,甚至会因为这件事的成功而影响他的一生。作为一个企业管理者也一样,无论你愿不愿意,舍不舍得,正如儿女势必有一天要离你而去一般,你也终有一天得将事业授予他人去掌管。你越是大权独揽、事必躬亲,到了这一天就越难放手,接手的人也会遇到更多的困难。因此,授权时,最好是从开始就有计划、按部就班地培养接班人。起先,先授一部分职责,自己退居一边观察,适时地给予指导;这样将要比你到最后关头才把权责一股脑儿丢给别人好得多!同时,在这种授权与观察当中,我们自己的眼界也得以拓宽,能够发现平日自己未曾注意到的缺点,也更清楚自己的目标所在。这样,你的高瞻远瞩,加上你接班人的顺利接任,将使整体事业更为一帆风顺。

一个组织越庞大,这种授权制度的确立就越是重要。你必须尽量减少管理工作当中的个人因素,而使一切制度化;要使组织中的每一个成员,都感觉自己是遵守规章去做独立判断,而绝不是任人指使的”跑腿的”。要达到这种目的,势必要确实做到”充分授权、分层负责”;各人有各人的工作职责,也各人有各人的工作职权,对自己的工作负责;当管理者要询问一件关于制造方面的事,可以直接找负责制造的工人谈,而不会去找生产部主管谈,因为只有直接负责的人能真正为你解答,这便是充分授权的好处。否则,制造工人说他只是依令行事,生产主管也说自己是依令行事,结果你问谁都说不出个所以然来,如此企业岂有前途?

授权是激励员工的一个好方法,授权,是一个事业的成功之途。它使每个人感到受重视、被信任,进而使他们有责任心、有参与感,这样整个团体同心合作,人人都能发挥所长,组织才有新鲜的活力,事业方能蒸蒸日上。

现代企业的管理者如果想激励员工,但又不授权,这就走人了激励的误区之一。因而,21世纪的杰出领导者。管理者必定是一个高明的授权人,”充分授权”是领导群体的最佳手段。

 

误区8:过高期望式的激励

 

管理者对下属有期望时,下属就会干得特别起劲,这是因为受人拜托所引起的满足感。所谓人家对你有所期望亦即意味着人家拜托你的意思。管理者经常拜托下属,常说”我对你的将来抱有很大的期望”;或者”我对你很有信心,对你工作的成功也抱有很大的希望”。

适度地对员工加以期望是件好事,对员工有很大的激励作用,但如果超过其能力,加以过度的期望,那就会加重他的心理负担,令人惶恐不安,甚至变得神经兮兮的,有时也会使他产生反抗的心理。这就使管理者陷入了激励的误区。

事实上,许多管理者存在这种错误的观点,即压力越大,动力越大,因而成绩越大,殊不知,过度的压力会使得员工的业绩适得其反,压力大,即期望高;期望低,则压力小。

建立有效的激励报酬体系

1.金钱刺激的短期效果 基本工资或薪水

2.长期激励方案 期权制,以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力

3.团队激励方案   采用按时间长短给予不同奖励的方案,使该课题小组仅半年时间就完成了课题。

 如果采用了对整个机构范围的激励方案,个人的努力与回报之间的关系将会非常小,以至于个人的努力同总产出之间不会有很明显的关系。

4.有关报酬支付的其它发展

 此外,报酬支付的灵活性也对报酬体系产生影响。其中之一是,企业更多地使用固定格式的报酬支付体系或者说使报酬与职务结合,日益增加对高级核心雇员的报酬,现在许多大型跨国公司动辄以亿元美金支付CEO的薪酬,给企业带来沉重的负担,如迪斯尼公司前总裁状告公司拖欠其3.5亿美元薪酬一案就对迪斯尼公司打击沉重。

 还有一点是通货膨胀率的降低,总体经济状况的恶化导致许多企业重新采用给员工逐年加薪和年底分红的方式。在某种情况下,许多企业修正了以前慷慨大度的报酬水平,而给新雇员以”负”增长:如降低工资水平等。

 另一发展是”自选风格”的小额优惠分配方案的使用,这种方案使员工可以在几种小额优惠的安排上进行选择。然而,这种做法将带来管理上的困难,尤其当某人收入水平的变化会影响到其他所有人的相关价值的。

  就像其他领域的管理活动一样,对雇员的有效激励很可能依赖于管理人员耐心而精心的努力。总的原则是,金钱刺激方案的应用有助于有效地激励员工,但也时时要求进行耐心的诊断分析工作。激励方案也就是报酬体系并非都是恰当的,即使它们都合适,也应该选择恰如其分的那种方案,同时必须对这些方案加以认真地执行和监督。

 此外,尽管有平等价值法则,对简化细分这些方案仍需花费巨大代价,企业也仍面临对这些方案实行简化的压力。即使个人并不总是赞成工作评价的结果,至少他们会看到,企业在采用良好的、系统的方式来解决报酬问题,已经尽力了。