小企业时期的管理和用人——适用才是最好的

  人才管理

管理水平与企业的成长之间有一个规律,那就是管理总是滞后于企业的需要。成功的企业并不是管理不滞后,而是一旦发现管理滞后就立刻改进,所以管理滞后并没有给企业带来灾难性的影响。企业的管理水平在一次次的改进中得到提高,并逐渐形成管理体系。企业在发展中有阶段性的规律:创业阶段,兄弟情谊比制度重要,个人魅力比系统重要,但最多能支撑一两年。企业成长了,就要靠系统、制度机制运转。

木桶理论说木桶中水的容量取决于最短的那块木板,竞争不激烈时,不要花时间去管短板。先集中精力把桶做大,因为桶大了、整合资源的能力才能增强;竞争激烈时,要尽快修补漏洞、缝隙、短板。漏洞在制度之中;缝隙在流程之中;短板就是各个部门的老大,一般补不了,要赶快换。

小企业要用合适的人

企业小的时候,没有能力和时间去培养人,所以在用人的时候,要用”来之能战”的人,而不是用”有潜力”的人。因为有潜力的人变得有能力需要很长时间,而且成材率也不是很高,小企业等不起。

这就像足球里面的大俱乐部一定要有自己的青训体系、搞好梯队建设,不能都靠买成名的球星。但是建设青训体系是一件花大钱、见效慢的事情,所以小俱乐部一般做不到,只能靠买成年球员,买来就能用。

其实,只要个人肯努力、企业给机会,很多貌似不起眼、学历欠佳、履历一般的人,都能成长起来,成为重要的管理人才。在管理人才的培养上,建好中高层经理团队是改善管理的关键。中高层经理好比人的腰,起着承上启下的作用。对人来说,如果腰软弱无力,就会行动不便;对企业来说,如果中高层经理水平低,企业的执行力肯定好不了。

小企业在初期没有能力吸引高水平管理人员加盟,所以管理队伍整体水平不高。这个问题要随着企业的成长逐步解决,也要尽快解决,如果不早动手解决,就会拖企业成长的后腿。

一个优秀的、忠诚的管理团队的力量有多大?

陈国、费拥军、刘伟和程晨被称为史玉柱身边的四大金刚,尽管经历了停业等危机,后来”脑白金”和巨人网络的多数副总都是一直跟随史玉柱的巨人公司员工。正是不离不弃追随史玉柱的团队和史玉柱一起度过了危机,再次迎来了”脑白金”和巨人网络的创业高峰。史玉柱的团队管理法则值得借鉴:

(1)公司各方面都很开明公平,只要有实力,就会有机会。在管理上不会拘泥于太多的规则,大家做事的时候拼命做,小事则不拘细节,在过程中能够让人实现个人价值。

(2)失败的时候宽容对待团队。史玉柱的做法是:不定目标、缜密论证、步步推进、一咬到底。

(3)坚决不用”空降兵”,只提拔内部系统培养的人才。

(4)信任有信用的人。在身边的得力干将陈国车祸去世后,史玉柱将”脑白金”交给了文秘出身的刘伟。他的理由是:刘伟做上海健特副总时,她管的部分花钱比别人少很多。跟了我这么多年,没在经济上犯过一回错,我自然非常相信她。

(5)善于纠错。初期,史玉柱强调军事化管理,后来发现员工也是有血有肉的人,没有像军人一样绝对服从老板的义务,遂将军事化管理改为人性化管理。

企业可能犯的致命错误不是人才的离开,而是让没有共同价值取向的合作伙伴或追随者一直留在公司。



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